Анализ и оценка франчайзинговой деятельности ООО "Астория" - "Франчайзинг" на материалах ООО "Астория"
Полная версия

Главная arrow Экономика arrow "Франчайзинг" на материалах ООО "Астория"

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

Анализ и оценка франчайзинговой деятельности ООО "Астория"

Если сравнить условия сотрудничества в области франчайзинга ведущих розничных сетей, то сразу бросается в глаза обладатель самой высокой стоимости "входного билета" для франчайзи - компания "Пятерочка". У компании "Мосмарт" стоимость входной лицензии даже выше, но предполагается, что в регионе можно построить сеть из 4-5 гипермаркетов (формат, в котором работает сеть "Мосмарт"), политика же "Пятерочки" предполагает создание в регионе сети из 30 дискаунтеров. Если учесть, что в терминах оборота один гипермаркет равен 10 дискаунтерам, получается, что удельная стоимость франшизы "Мосмарта" на единицу оборота ниже, нежели предложение "Пятерочки".

Срок окупаемости инвестиций франчайзи составляет 2-5 лет. После возврата вложений предприниматели могут рассчитывать на достаточно высокий доход на уровне доходов головной сети.

До недавнего времени слияния и поглощения в российском ритейле существовали лишь в теории да в презентациях инвестиционных банкиров. Первые значительные сделки на этом рынке появились лишь относительно недавно. Информация о крупнейших сделках на российском рынке ритейла приведена в табл.4.4.

Таблица 4.4 - Франчайзинговые предложения ведущих розничных торговцев

Сеть

Количество франчайзи

Паушальный

платеж

Роялти

Инвестиции в открытие одного магазина

Срок окупаемости

Чистая прибыль/ вложенный капитал

Пятерочка

140

$ 1 млн на регион

1,5-2%

$ 150 000

3 года

33%

Копейка

25

$ 20-50 тыс. на магазин

1%

$ 200 000

2-2,5 года

46%

Квартал

2

$ 100 тыс. на регион

0,8-2%

$ 250 000

2 года

50%

Перекресток

2

$ 400 тыс. - стоимость консультационных услуг

1,5-2%

$ 1,5 млн

3-4 года

28%

Патерсон

2

$ 100 тыс. на регион

1,5-2%

$ 500 00

2-3 года

42%

Мосмарт

1

€ 1 млн на регион

1,5-2%

$ 10 млн

5 лет

20%

Одной из знаковых сделок явилось недавнее слияние двух лидеров российской розничной торговли - "Пятерочки" и "Перекрестка".

Попробуем проанализировать, что же произошло на российском рынке ритейла в апреле 2006 г. Если рассмотреть исходные позиции, которые занимали торговые сети перед этой сделкой, и посмотреть на ее структуру, то получается следующая картина:

1. Несмотря на то, что сделка позиционируется как слияние равных, "Перекресток" купил "Пятерочку", более того, если посмотреть на структуру нового менеджмента - все ключевые руководители - выходцы из "Перекрестка".

Владельцы "Перекрестка" купили "Пятерочку" достаточно дешево в связи с наличием у компании некоторых проблем (падение продаж и т.д.).

Собственники "Пятерочки" изначально выстраивали сеть на продажу.

По мнению экспертов, основной актив, из-за которого была куплена "Пятерочка", не столько бизнес-модель или отлаженные логистические схемы, а физические активы - магазины сети, которых у нее много и в неплохих местах.

Из этой картины можно сделать следующие выводы:

В ближайшее время менеджмент объединенной сети будет реформировать и развивать сеть магазинов "Пятерочки". Скорее всего эта деятельность может занять от 2 до 3 лет.

Полноценного слияния двух сетей не будет - слишком разный ассортимент, не будет и значительной дополнительной экономии по этой же причине.

Если говорить про количество форматов в одной сети, то на динамичных рынках успеха добиваются одноформатные компании, так как они быстрее занимают его. Если рынок насыщен, то тогда компании работают в нескольких форматах, но сами эти подсети практически не пересекаются друг с другом, имеют разную логистику, менеджмент и т.п. Российский рынок настолько не насыщен торговыми сетями, что покупать стратегическому инвестору, имеющему крупные отраслевые лимиты, кроме "Пятерочки" нечего.

Безусловно, что объем рынка слияний и поглощений розничных торговцев будет расти. В будущем, после того как точка насыщения российского рынка розничной торговли будет достигнута, практически единственным методом расширения деятельности для ритейлеров станут слияния и поглощения (так как емкости географических рынков не бесконечны). Но в настоящее время, и на ближайшие 10, а то и больше лет, с учетом бурного роста доходов российских граждан, основной фокус ритейлеров будет направлен на "неосвоенную целину".

Итак, как показывают реалии российского рынка, применение франчайзинга позволяет наиболее быстро занять значительную долю рынка. Большинство лидеров российской сетевой торговли практически сразу после начала стабильной эксплуатации своих сетей начинали разворачивание франчайзинговых программ. Более того, после того как большинство сетей отметило работоспособность франчайзинговых партнеров, у франчайзи появилась возможность выбирать, с кем из лидеров сетевого ритейла работать.

Хорошим примером стратегии быстрого роста является стратегия одного из лидеров российской розничной торговли компании "Пятерочка". Компания выросла не естественным путем в "первую волну" развития организованной розничной торговли в Российской Федерации, как большинство остальных российских игроков розничной торговли ("Седьмой континент", "Перекресток" и т.п.), а была создана группой инвесторов во времена, когда первый эшелон ведущих российских розничных сетей уже сформировался. Несмотря на это, компания одной из первых начала реализацию своей франчайзинговой программы и очень скоро вышла в лидеры российского рынка розничной торговли. Высокие темпы роста оборотов компании не в последнюю очередь связаны с успешными сделками по привлечению в качестве франчайзи компании целых "кустов" розничных предприятий в разных регионах, включая и полноценные небольшие сети.

В 2005 г. компания провела единственное IPO {initialpublic offering), т.е. первичное размещение акций на западных рынках, которое было весьма успешным в связи с тем, что ко времени размещения "Пятерочка" со значительным отрывом возглавляла рейтинг крупнейших по обороту продовольственных розничных торговцев РФ. После проведения размещения акций компанией были выручены значительные денежные средства. Куда их направить? Конечно на заполнение пробелов в сети, в которых не вся маржа принадлежала компании. Этими "пробелами" являются франчайзи компании, а также франчайзи конкурентов.

Мы видим, что "Пятерочка", будучи одним из лидеров продовольственного ритейла, начала действовать по каноническим западным схемам консолидации отрасли, проводя политику поглощений лишь после прохождения процедуры первичного размещения акций. Почему компания не приобретала подобные активы раньше? Причина проста - не было финансовых ресурсов.

Стратегия приобретения действующих сетей в основном исповедуется компаниями со значительными финансовыми ресурсами, за которыми стоят, как правило, "сырьевые деньги". В дальнейшем активными пользователями этой стратегии станут лидеры мирового ритейла, у которых также почти отсутствуют проблемы с финансированием.

Если говорить о третьей стратегии - создание розничных точек исключительно на собственные средства (безусловно, с привлечением заемного финансирования) и управление ими исключительно силами компании, то необходимо обратиться к одному очень яркому примеру.) Этим примером является крупнейший ритейлер России - компании "Евросеть". Эта компания, являясь лидером российской розничной торговли, полностью сама финансирует развертывание своей сети. Мы связываем успех этого ритейлера со следующими двумя основными факторами:

1. Уникальностью свойств товара - сотовых телефонов - с логистической точки зрения. Это один из самых эффективных товаров по соотношению ценности и объема, который, в отличие от например, ювелирных украшений, подвержен достаточно частым обновлениям.

2. Высокой скоростью роста уровня проникновения сотовой связи в России. По этому параметру российский рынок является одним из самых быстрорастущих в мире. Очевидно, что рынок цивилизованного продуктового ритейла растет значительными темпами, но все равно темпы роста рынка сотовой связи на несколько порядков больше.

Также эту стратегию исповедуют практически все западные игроки, пришедшие на российский рынок. Это связано, с одной стороны, с тем, что эти компании, представляющие крупнейшие розничные холдинги мира, не испытывают недостатка ни в финансировании, ни в технологиях. С другой стороны, безусловно, эти компании опасаются развивать франчайзинговые программы, так как, с одной стороны, существует риск утраты розничных технологий через франчайзи, а с другой стороны - риск оказания франчайзи некачественных услуг, что может бросить тень на репутацию компании не только в России, но и за рубежом. Известно, что именно из-за второй угрозы компания McDonalds, несмотря на солидный срок осуществления операций на российском рынке, не начинает реализацию своих франчайзинговых программ, благодаря которым она стала одним из самых массовых франчайзеров мира.

В любом случае консолидацию розничной торговли, которая давно уже стала реальностью на рынках Европы и США, не остановить. Розничные торговцы используют различные механизмы: развитие франчайзинговых программ, слияния и поглощения, партнерства и т.п.

 
Перейти к загрузке файла
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>