Оценка причин сопротивления персонала инновациям в ООО «Леруа Мерлен Восток» - Анализ причин сопротивления персонала инновациям (на примере ООО "Леруа Мерлен Восток")
Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Анализ причин сопротивления персонала инновациям (на примере ООО "Леруа Мерлен Восток")

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

Оценка причин сопротивления персонала инновациям в ООО «Леруа Мерлен Восток»

Таблица 2.2.1 - Основные причины увольнения сотрудников в 2015 году

Причины увольнения

ИТОГО, %

1 По инициативе работника

Открытие собственного бизнеса

0,5

Слишком много обязанностей

2,7

Переход на более высокую должность в другую компанию

0,5

Недовольство графиком работы

5,4

Переезд в другую местность

1,6

Недовольство условиями работы

10,9

Учеба в ВУЗе

0,5

Уход за близкими и родственниками

1,1

Семейные обстоятельства

2,7

Недовольство стилем руководства непосредственного руководителя

1,1

Недовольство уровнем заработной платы

19,0

Поиск работы по специальности

2,2

Синдром эмоционального выгорания

0,5

Добровольный уход по состоянию здоровья

1,6

2 По инициативе работодателя

Увольнение по соглашению сторон

1,6

Дисциплинарная статья (прогул)

1,1

Уровень продаж сотрудника не соответствует нормативам

24,5

Попросили уволиться (прогул)

9,2

Попросили уволиться (алкоголь)

1,1

Попросили уволиться (другое)

12,0

Итого:

100

Основные причины увольнения сотрудников в 2015 году

Рисунок 2.8 Основные причины увольнения сотрудников в 2015 году

По итогам видно (Таблица 2.2.1), что основной причиной увольнения сотрудников (24,5%) является несоответствие эффективности работы сотрудника требуемой, то есть принятые в штат сотрудники (в частности, менеджеры по продажам, монтажники, разнорабочие и т.д.) не в состоянии обеспечить необходимый уровень продаж для предприятия. В тоже время второй по важности причиной увольнения является недовольство уровнем заработной платы (19%). То есть 19% сотрудников, соответствующих требованиям организации, увольняются из-за недостаточной мотивированности в сфере материального стимулирования персонала. И третьей причиной является недовольство условиями работы (11%).

Таким образом, предприятие сможет сократить текучесть кадров на 54,5% в случае:

- разработки системы входной оценки персонала в целях соответствия требованиями по эффективности работы;

- разработки системы дополнительного стимулирования персонала в части заработной платы и условий труда.

Развитию мотивации в данной компании уделяют особое внимание.

1. Вся сделанная работа фиксируется на компактном переносном компьютере (ТСД - Терминал сбора данных). По итогам дня руководитель может сделать отчет о проделанной работе в отделе и проанализировать результат по каждому продавцу отдельно.

2. Обучение персонала по повышению квалификации, знаний продукции и работе с клиентами имеет регулярный характер.

3. Обучение так же проходят все руководители, т.к. атмосфера внутри отдела зависит напрямую от своего лидера.

В каждой смене есть свой неформальный лидер и эти люди не всегда занимают руководящей должности. Влияние неформальных лидеров имеет большое значение в мотивации продавцов. Чтоб атмосфера внутри коллектива складывалась стабильная и без саботажей стоит уделять большое значение в работе с этими лидерами. Весь штатный персонал всегда будет прислушиваться к своему коллеге, который всеми способами будет поддерживать свое положение в коллективе.

В первой смене такой лидер вместе со старшим продавцом заряжают хорошим настроением и поддерживают свою смену. Они преданы своей работе и какие-либо рабочие неудачи переживают, как свои личные. Возрастная категория этой смены 35- 55 лет.

Во второй смене возрастная группа до 35 лет и неформальный лидер является старшим продавцом, т.е. непосредственный начальник является для продавцов и руководителем и неформальным лидером. Но эта ситуация не ведет к лучшему качеству выполнения работы. Смена справляется со своими задачами, но не стремится их улучшать. При беседе со старшим продавцом не всегда получается договорится "по-хорошему", приходилось ставить четкие временные границы, и вся проделанная работа требовала промежуточного контроля и получения обратной связи.

Рассмотрим основные компоненты системы стимулирования персонала предприятия ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки.

1 «Компенсационный пакет».

В рамках данной компоненты системы стимулирования персонала предприятия ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки. включает два основных компонента:

- материальные формы;

- социально-психологические формы. Рассмотрим данные компоненты более подробно.

Основной акцент в системе стимулирования персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Положением об оплате труда, ГМ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд (заработная плата):

- должностной оклад - для руководителей, специалистов и служащих;

- тарифная ставка (оклад) - для рабочих;

- доплаты компенсационного характера;

- надбавки стимулирующего характера;

- премии.

Подробнее рассмотрим заработную плату сотрудников, так как данный элемент является одним из самых важных в роли мотивирования сотрудников. Если заработная плата не будет устраивать человека, то он с наибольшей вероятностью поменяет эту работу на более оплачиваемую, пусть даже она будет тяжелее и не связанная с ранее полученными профессиональными навыками.

При устройстве на работу оглашена была сумма среднего заработка:

– Заведующий сектором - 27000 рублей.

– Старший продавец - 21000 рублей.

– Продавец торгового зала - 19000 рублей.

При этом было обозначено, что такая зарплата сохранится на протяжении трех месяцев после открытия гипермаркета. После этого весь персонал ГМ будет переведен на расчет заработной платы по программе

«Мотивация 1.0».

«Мотивация 1.0» - расчет заработной платы сотрудников с учетом проделанной ими работы. Как уже говорилось ранее, любое действие продавца (перемещение товара, выкладка товара, замена ценников, проверка сроков годности, соблюдение планограммы и т.д.) фиксируется в компактном переносном компьютере - ТСД. Все данные автоматически обрабатываются и идет автоматический расчет заработной платы продавцов.

По истечению трех месяцев работы гипермаркет был переведен на расчет заработной платы по программе «Мотивация 1.0», в результате появились сотрудники, которые стали получать меньше и были не довольны. У части продавцов заработная плата изменилась не значительно, а некоторые стали получать чуть больше. Итоги нового способа начисления заработной платы отразили работу продавцов.

Спустя год работы гипермаркета, экономические показатели повысились. Была проведена очередная оптимизация штата и гипермаркет перешел на новую программу начисления заработной платы - «Мотивация 2.0».

Отличие программы «Мотивация 2.0» от «Мотивация 1.0» состоят в том, что при «Мотивация 2.0» стали учитываться такие данные, как:

– наполненность полок.

– доля списания (в %).

– выполнение плана по доле выручки подразделения (в %).

– выполнение плана по доле выручки гипермаркета (в %).

Все эти показатели отражались на заработной плате сотрудников в виде премий (выполнили план - получили премию, не уложились в списания - премию не получили и т.д.). При этом переходе заработная плата повысилась в среднем на 20%.

В начале 2015 года гипермаркет провел очередную оптимизацию штата и перешел на программу расчета «Мотивация 3.0». При начислении заработной платы по программе «Мотивация 3.0» стала учитываться норма часов и, в следствии, заработная плата была поднята еще, примерно, на 10%.

Заработная плата сотрудников изменяется в большую сторону каждый год. При этом лимит денежных ресурсов, приходящихся на отдел остается без изменений. Увеличение состоит за счет оптимизации штата.

Доплаты и надбавки стимулирующего и компенсационного характера могут назначаться за профессиональное мастерство и высокую квалификацию, разряд, ученую степень, отклонение от нормальных условий труда. В ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» устанавливаются следующие виды доплат, предусмотренные законодательством РФ и фактически выплачиваемые персоналу:

- за совмещение профессий и должностей;

- за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

- за расширение зон обслуживания или увеличение объемов работ;

- за сверхурочную работу;

- за работу в выходные и нерабочие праздничные дни.

ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Для поощрения результатов труда в ходе выполнения трудовых обязанностей работника предприятия ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» выплачивается:

- премия по итогам работы за месяц;

- премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);

- единовременное (разовое) премирование.

Премирование работников предприятия ООО «Леруа Мерлен Восток» производится по итогам работы за определенный период и выполнения производственных показателей и в размере, определенном директором предприятия ООО «Леруа Мерлен Восток». То есть предприятие не имеет установленных и доступных для персонала показателей деятельности, учитываемых при принятии решения о премировании и не принято определенных нормативов премирования.

Таким образом, на предприятии не разработано четких критериев премирования по результатам работы и оценка данной работы проводится субъективно, причем не прямым руководителем подчиненного, а руководством предприятия. Также на предприятии нет системы оценки труда персонала для эффективного премирования сотрудников.

В дополнении к заработной плате ООО «Леруа Мерлен Восток» предоставляет своим работникам выплаты социального характера, т.е. дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника. К которым относятся: доплата к больничным листам из прибыли, компенсации за проездные билеты, пособия женщинам по уходу за детьми, что в общей сумме на 2015 год составило 622,4 тыс. рублей.

Таким образом, у предприятия имеется развитая система материального стимулирования работников.

Система социально-психологического мотивирования сотрудников предприятия регулируется в соответствии с принципами политики управления персоналом, заложенными в рамках организационной политики предприятия.

Система социально-психологического мотивирования сотрудников предприятия ООО «Леруа Мерлен Восток» регулируется в соответствии с принципами политики управления персоналом, заложенными в рамках организационной политики предприятия. В соответствии с Правилами внутреннего распорядка, за образцовое выполнение Работником должностных обязанностей по итогам работы за месяц, квартал или год, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде, за совмещение профессий и особые заслуги применяются следующие виды поощрений:

- объявление Благодарности;

- награждение Почетной грамотой;

- награждение ценным подарком;

- занесение на доску почета;

- выплата премии;

- другие поощрения.

Поощрения объявляются приказом директора предприятия ООО

«Леруа Мерлен Восток» с указанием вида поощрения. Информация доводится до сведения Работника, коллектива и заносится в его трудовую книжку.

Для оценки эффективности компоненты системы мотивации

«Компенсационный пакет» персонала предприятия ООО «Леруа Мерлен Восток» нами было разработано и проведено социологическое исследование мнений о социальном пакете. Данное исследование проводилось в период с 7 по 16 марта 2016 года среди сотрудников ООО «Леруа Мерлен Восток». Исследование было проведено нами как с целью улучшения мотивирования уже работающего персонала, так и вновь нанятого.

Структура опрошенного персонала в количестве 45 человек в возрасте от 22 до 47 лет, из них мужчин 22 человека, женщин 23 человека.

Данные работники занимают должности продавцов, экономистов, главного бухгалтера с окладом в диапазоне от 11 700 руб. до 42 000 руб.

В ходе проведенного исследования выяснилось, что опрошенные сотрудники по-разному понимают определение и содержание социального пакета. Так, ровно треть опрошенных 33,33% считают, что социальный пакет - это «это забота о сотруднике со стороны предприятия», 25% что это «инструмент привлечения, удержания и мотивирования сотрудника», 20,83% полагают, что это «социальные гарантии государства, такие как оплата больничных листков, отпусков, выплаты в социальные фонды и т.д., переложенные на плечи работодателя», 16,67% что социальный пакет есть «льготы и услуги, предоставляемые фирмой сотруднику» и, наконец, что он является тем, «что предприятие предоставляет работнику по собственному желанию, чтобы стимулировать его на более эффективный труд» думают 4,17% опрошенных. Причем ответы мужчин распределились почти поровну между указанными вариантами, а вот женщины больше всего (35,3%) склонялись к варианту «забота о сотруднике».

Анализ понимание сотрудниками сущности и содержание социального пакета

Рисунок 2.9 Анализ понимание сотрудниками сущности и содержание социального пакета.

45,83% респондентов считают, что социальный пакет нужен работнику для ощущения социальной защищенности. Еще 29,16% полагают, что работнику он необходим для получения более комфортных условий труда, и 20,76% - для дополнительной стимуляции к работе. А 4,16% - для компенсации расходов личных средств в рабочих целях.

Предприятию ООО «Леруа Мерлен Восток», по мнениям отвечавших на вопросы анкеты (составленной автором работы) социальный пакет необходим, чтобы показать внимательное отношение предприятия к сотруднику (54,16%), чтобы соответствовать законодательной базе государства (20,8%), чтобы не платить большую зарплату (16,16%), а также чтобы создать положительный имидж компании на рынке (4,16%).

На предыдущих/текущих местах работы социальный пакет предоставлялся частично 41,16% наших рабочих и служащих, ответивших на вопросы исследования, не предоставлялся 29,16%, предоставлялся в полном объеме только пятой части опрошенных 20,13%.

Предлагаемая диаграмма с очевидностью демонстрирует преобладание тенденции предоставления работникам ООО «Леруа Мерлен Восток» неполного социального пакета.

А что же включает в себя «половина пакета»? Чаще всего бывшие работодатели рабочих и служащих были готовы оплачивать отпуск (45,32%), больничный лист (45,83%), полностью или частично питание (29,16%), дополнительную медицинскую страховку и отчисления в фонды (по 24, 49%), обязательную медицинскую страховку 12,49%, оплачивали мобильную связь и компенсировали проезд по 16,66%. Прочие «блага» не набрали сколько-либо существенного процента в ответах наших респондентов.

По мнению работников ООО «Леруа Мерлен Восток», существует некий минимум, который всегда и на всех предприятиях должен предоставляться работникам в рамках социального пакета:

1. 54,16% набрали оплачиваемый отпуск и оплата больничных листов;

2. 41,66% добровольное медицинское страхование;

3. по 29,16% - отчисления в пенсионные и другие фонды, обязательное медицинское страхование;

4. 25% бесплатное/льготное питание в течение рабочего дня;

5. 20,83% затруднились с ответом;

6. по 8,32% получили ответы «оплата расходов на мобильную связь» и

«компенсация расходов при использовании личного автотранспорта»;

7. 4,16% ответивших заинтересованы в получении подарков к праздникам, льготных путевках, компенсации проезда.

Работники вышеназванных должностей, участвовавшие в данном опросе, считают, что хороший социальный пакет лишь отчасти способен повлиять на выбор места работы 50%, способен в полной мере 29,16%, в незначительной степени 16,7%.

Также хороший социальный пакет незначительно повлияет на повышение производительности труда у 8,32% опрошенных, отчасти у 25%, целиком и полностью у 62,5%. Наконец, хороший социальный пакет удержит от увольнения только 29,16% респондентов, заставит задуматься 45,82% решивших сменить место работы, не удержит 16,64% отвечавших на вопросы нашей анкеты.

Представляется интересным список приоритетных позиций социального пакета с точки зрения участвовавших в опросе сотрудников ООО «Леруа Мерлен Восток»:

· 1-3 места разделяют медицинская страховка (добровольное мед. страхование) и оплачиваемый отпуск;

· 4-е место - бесплатное/льготное питание в течение рабочего дня, оплата больничных листков;

· 5-е - отчисления в пенсионный и др. фонды;

· 6 и 7-е места - оплата расходов на мобильную связь и на обучение;

· на 8 месте оплата занятий в спортивных залах/клубах/бассейне.

Далее следуют предоставление корпоративного мобильного телефона, подарки к праздникам, предоставление кредитов на дорогостоящие покупки, предоставление корпоративного автомобиля.

И последние места занимают оплата культурно-массовых мероприятий и компенсация расходов при использовании личного автотранспорта.

Данные результаты исследования отношения работников предприятия к социальному пакету приводят к вполне очевидным выводам.

Во-первых, люди не вполне ориентируются в определениях социального пакета, относя к этому названию все, что не является зарплатой. Во-вторых, большая часть опрошенных хотела бы в качестве соцпакета получать тот самый гарантированный государством минимум (отпуск, больничные листы, отчисления в фонды и обязательное медицинское страхование), однако не получала его в полной мере на предыдущих местах работы.

В-третьих, немаловажным представляется то, что работники высказали пожелание получать не только указанные в положении об оплате труда и о премировании выплаты, но и, например, горячее питание, льготные путевки, подарки к праздникам, компенсацию их личных расходов по работе.

2 «Адаптация персонала».

Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока

Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей - общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок. Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений Компании и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов.

Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, согласуется с Директором по персоналу. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью компании и оказываемыми ею услугами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с клиентами или другими сторонними организациями), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, программные продукты, ведение внутренней документации и т.п.).

На предприятии нет какого-либо разработанного шаблона индивидуального адаптационного плана. Для Руководителей, непосредственно подчиняющихся директору, руководителей среднего звена и сотрудников отдела продаж данный пункт программы адаптации делится на две части:

• вхождение в должность;

• работа в должности.

Для всех остальных категорий работников данный план состоит из одной части - вхождение в должность, в котором указываются все этапы обучения и вхождения в должность, задействованные структурные подразделения, ответственные лица и сроки обучения.

План вхождения в должность рассчитан на первый месяц работы со дня приема. Он составляется в первый рабочий день сотрудника непосредственным руководителем, согласовывается с Директором по персоналу и доводится до сотрудника под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. План работы закрепляется в первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.

Вторая часть плана рассчитана на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем и Директором по персоналу.

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока руководителем проводится оценка выполнения Индивидуального плана прохождения испытательного срока сотрудником. Непосредственный руководитель заполняет оценочный лист, где по 7-ми бальной шкале дается оценка проделанной работы сотрудником, оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста, а также непосредственный руководитель делает отзыв с предложениями по дальнейшей работе сотрудника.

Рассматриваемое положение характеризует систему работы с персоналом в ООО «Леруа Мерлен Восток» как разработанную на очень высоком уровне. Как показали исследования В.Ю. Минералова, лишь 12% российских компаний формируют программу адаптации персонала и лишь половина из них является конкретным планом работы с сотрудником, как в данном случае.

В целом, действующие компоненты системы стимулирования персонала предприятия развиты на достаточно высоком уровне, но несомненными проблемными моментами являются отсутствие четких показателей премирования, отсутствие таких технологий стимулирования персонала как «Подготовка и развитие персонала», «Оценка персонала», составляющих базу эффективной системы мотивации в современном менеджменте.

Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведут к значительным для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы в виде премиальных и социальных благ.

Анализ внешней и внутренней среды организации показал, что в компании существует комплекс проблем, требующих разрешения:

1. Дефицит квалифицированных кадров в сфере продаж на рынке труда.

2. При подборе на должность менеджера по продажам не учитывается опыт в данной области у кандидатов. Больше половины сотрудников отдела продаж на момент приема не имели опыта работы вообще.

3. Наблюдается высокая текучесть среди менеджеров по продажам в связи с невыполнением планов.

4. Недовольство клиентов уровнем профессионализма.

5. Существующая система оценки менеджеров по продажам в организации выстроена без учета стратегических целей компании. Оценки в основном подвергаются количественные показатели деятельности менеджеров по продажам (объемы и динамика продаж и т. п.). Данные показатели напрямую влияют на установление уровня вознаграждения сотрудников по итогам месяца. Компетенции как важный элемент в деятельности менеджера по продажам, в его обучении, развитии и росте не учитываются при оценке в организации.

6. Оценочные процедуры носят субъективный характер, т. к. отсутствуют критерии оценки.

Для решения данных проблем, мы предлагаем ввести комплексную оценку менеджеров по продажам.

Комплексная оценка поможет:

- выявить сильные и слабые стороны сотрудников, подобрать для них необходимые программы обучения, определить дальнейшие перспективы их развития;

- выявить возможность «выращивания» собственных квалифицированных кадров (в условиях дефицита квалифицированных кадров на рынке труда);

- стимулировать у работников желания к самосовершенствованию, благодаря чему повыситься общий квалификационный уровень персонала как конкурентное преимущество компании.

Для получения полной картины о деятельности менеджеров по продажам оценка сотрудников должна вестись по двум основным направлениям: оценка по количественным и качественным показателям деятельности. В ходе анализа существующей системы оценки менеджеров по продажам в организации в главе 2, мы выяснили, что оценка по количественным показателям осуществляется в организации в полном объеме. Качественные показатели так же отслеживаются, но здесь необходимо разработать критерии оценки. Оценку компетенций в организации не проводят, следовательно, нужно уделить этому направлению особое внимание.

Исходя из этого, преобразованную систему оценки менеджеров по продажам можно представить следующим образом.

Модернизированный процесс оценки менеджеров по продажам состоит их следующих этапов:

Этап 1

На этапе сбора информации необходимо разработать комплексное видение оценки менеджеров по продажам, которая должна обеспечить получение точных и достоверных данных.

Ключевые вопросы:

1 Для чего проводится оценка?

2 Какие задачи необходимо решить при оценке?

4 Что оценивается: результаты труда, профессиональный уровень, выполнение должностных обязанностей, поведение и т. д.?

5 Каким требованиям должна отвечать оценка персонала? 6.Как и кем будут использованы результаты оценки?

7 Сроки проведения оценки?

8 Кто участвует в проведении оценки, какова роль каждого участника?

9 Какие решения будут приниматься по итогам оценки?

10. Какова практическая выгода оценки?

Результатом данного этапа должна стать выработка четких, согласованных критериев оценки персонала. В зависимости от целей и задач оценки выбираются те критерии, которые наиболее важны в данный момент для решения поставленных задач.

Для формулирования критериев проводится предварительный анализ информации о менеджерах по продажам в соответствии с целями и задачами оценки.

Этап 2

Для дальнейшей организации оценки менеджеров по продажам определяется состав рабочей группы, составляется план оценки, подготавливаются информационно-методические материалы, бланки контроля и т. п.

На данном этапе:

- разрабатываются методы оценки сотрудников;

- дается описание технологий, процедур, используемых в процессе оценки;

- определяются методы обработки полученных данных, формат предоставления итоговых отчетов, способы хранения информации, полученной в процессе оценки;

- создаются модели взаимодействия с участниками оценки и другими подразделениями организации.

Ключевые вопросы:

1 .Какие методы и технологии будут использованы для проведения оценки? Насколько они адекватны выбранным критериям?

2 .Как будет организован процесс оценки, какова последовательность использования тех или иных методов?

3 .Сколько времени будет затрачено на проведение оценочных мероприятий?

4 .Как будет проводиться анализ полученных данных?

5 .Какие информационные системы будут использованы для сбора, анализа и хранения персональной информации о сотрудниках организации?

6 .В каком виде будут предоставляться результаты оценки и кому? 7.Как сотрудники будут информироваться об итогах оценки?

8. Как будут взаимодействовать специалисты в процессе оценки?

Для проведения оценки должны быть подготовлены необходимые документы:

1. приказ о проведении оценки;

2. перечень критериев оценки;

3. оценочные листы различных форматов;

4. план-график проведения оценки;

5. материалы для проведения оценки.

До начала оценочных мероприятий сотруднику и экспертам необходимо объяснить цель проведения оценки. При необходимости провести обучение экспертов.

Этап 3

Оценочные процедуры проводятся в соответствии с утвержденным планом-графиком и задачами оценки.

Оценка проводиться в три этапа:

1. Электронные тесты (знания о модельном ряде, технических характеристиках продукции, кредитных программ, сервисных услуг компании, техник продаж и т. п.).

2. Оценка по количественным показателям, оценка компетенций (может меняться в зависимости от целей и задач оценки).

3. Оценка менеджеров по продажам покупателями.

Электронные тесты проводятся менеджером по обучению в соответствии с утвержденным руководителем отдела продаж графиком.

Результаты оценки менеджеров по продажам передаются в отдел по работе с персоналом для обработки результатов, составления отчетов и рекомендаций.

Этап 4

Данные, полученные в ходе оценки, обрабатываются и оформляются в отчет, форма которого установлена на 2ором этапе.

Отчет и рекомендации по оцениваемому сотруднику передаются руководителю отдела продаж (при необходимости руководителю дилерского центра) для ознакомления и подготовки итогового собеседования с подчиненным.

Оригиналы оценочных документов, а также результаты оценки хранятся в личных делах сотрудников.

Этап 5

Ознакомление с результатами оценки может проводиться в двух видах:

1. индивидуальное собеседование руководителя отдела продаж с менеджером по продажам по итогам оценочных процедур и дальнейших планах в отношении сотрудника;

2. групповое подведение итогов (при одновременной оценке всех сотрудников отдела).

По итогам оценки, в зависимости от ее целей, подготавливаются планы развития или обучения менеджеров по продажам, ставятся задачи сотрудникам на период, могут быть произведены перемещения или увольнения, применены меры материального и нематериального стимулирования и т. п.

Для планирования целей проекта мы воспользуемся подходом «дерева целей».

«Дерево целей». В самом верху находится главная цель, она разделяется на составляющие, которые являются средством её достижения. Последние разделяются на более частные и так далее до определённого уровня, где некая подцель готова к реализации без дальнейшего упрощения.

Составим «дерево целей» проекта по совершенствованию системы оценки менеджеров по продажам (см. рис. 2.10).

Работа по совершенствованию оценки менеджеров по продажам в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» будет вести в двух направлениях:

Дерево целей проекта

Рисунок 2.10 Дерево целей проекта

1. Разработка оценки компетенции на основе модели компетенций с учетом японского и российского опыт оценки персонала.

2. Внедрение автоматизированной системы оценки профессиональных знаний менеджеров по продажам.

Рассмотрим силы, способствующие нововведениям (движущие силы) и силы, мешающие этим изменениям (сдерживающие силы), используя метод поля сил К. Левина.

К положительным факторам (движущим силам) следует отнести:

1. Необходимость оценки профессионального уровня менеджеров по продажам, как один из факторов конкурентоспособности. В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать и поддерживать качество обслуживания клиентов. Результаты оценки сотрудников возможно использовать для разработки программ тренингов, направленных на развитие конкретных компетенций.

2. Личностный интерес.

Некоторые менеджеры по продажам имеют желание повысить свою квалификацию. Руководители так же заинтересованы в оценке, по итогам которой они получат достоверные сведения о своих сотрудниках. Результаты оценки могут быть использованы для разработки плана развития и обучения сотрудников, с целью повешения их профессионального уровня.

3. Укрепление дисциплины.

Регулярная оценка дает стимул не «расслабляться», зная, что за работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

4. Отсутствие предвзятого отношения при оценке.

- Система критериев оценки снижает субъективность при проведении оценочных процедур, сводиться к минимуму оценку по принципу «люблю - не люблю», «нравиться - не нравиться».

Среди потенциала движущих сил можно выделить:

1. Растущий спрос на товар диктует необходимость в компетентных сотрудниках отдела продаж.

2. Повышение эффективности использования трудового потенциала. В результате оценки выявляются скрытые возможности менеджеров по продажам и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

К отрицательным факторам (сдерживающим силам) следует отнести:

1. Существующая система оценки в организации.

Сопротивление со стороны руководства, может привести к затруднениям при внедрении изменений в существующую систему оценки.

2. Менеджеры по продажам расценивают оценку в качестве угрозы для себя.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенциях является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

3. Некомпетентность экспертов.

- Участникам рабочей группы по разработке модели компетенций не хватает опыта в разработке и внедрению такого вида проекта, необходимо обучить сотрудников отдела персонала.

4. Проект требует финансовых и временных затрат. Изобразим данные факторы-силы на поле сил К. Левина.

Поле сил К. Левина при реализации проекта

Рисунок 2.11 Поле сил К. Левина при реализации проекта

Наиболее значимым фактором среди сдерживающих сил можно выделить сложившуюся систему оценки в организации. Данная система отработана годами и формировалась под влиянием дистрибьюторов. При реализации проекта может возникнуть угроза сопротивления руководства внесению изменений в оценку менеджеров по продажам. Последние так же могут выступать в качестве весомых сдерживающих сил, т. к. оценка чаще всего воспринимается с негативной стороны и расценивается ими в качестве угрозы для себя.

Разработанная система критериев снизит риск предвзятого отношения со стороны сотрудника, проводившего оценку. Опираясь на критерии оценки, менеджер по продажам может получить достоверную информацию о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемой им должности, и в соответствии с этим выстроить свою линию поведения.

Таким образом, с целью повышения качества обслуживания клиентов, мы предлагаем ввести комплексную оценку менеджеров по продажам. Для обеспечения комплексности оценки она должна проводиться как по количественным, так и по качественным показателям, которые напрямую влияют на имидж компании, ее репутацию. Основные изменения, вносимые в существующую оценку, будут касаться качественной составляющей деятельности менеджеров по продажам. Для этого планируется внедрение оценки по компетенциям и автоматизированной системы оценки профессиональных знаний.

 
Перейти к загрузке файла
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>