Основные пути и условия управления сопротивлением персонала инновациям, Мероприятия по преодолению сопротивления персонала инновациям - Анализ причин сопротивления персонала инновациям (на примере ООО "Леруа Мерлен Восток")
Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Анализ причин сопротивления персонала инновациям (на примере ООО "Леруа Мерлен Восток")

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

Основные пути и условия управления сопротивлением персонала инновациям

Мероприятия по преодолению сопротивления персонала инновациям

Для успеха реализации проекта необходимо:

- усилить существующие движущие силы;

- привлечь потенциал движущих сил;

- ослабить существующие противодействующие силы;

- добавить новые продвигающие силы.

При реализации проекта необходимо учитывать риски, которые могут возникнуть на различных стадиях его реализации.

Прежде чем приступить к планированию мероприятий по реализации проекта необходимо оценить риски проекта.

Формирование «Карты рисков» осуществляется на этапе запуска (инициации) проекта. В карту заносятся все выявленные и упорядоченные по приоритетам риски.

Все риски классифицированы по четырем категориям значимости и вероятности. Ранги силы воздействия определяются в нисходящем порядке как катастрофический (4), критический (3), существенный (2) и граничный (1). Ранги вероятности определены от «почти невозможно» (1) к «точно произойдет» (4).

Результаты ранжирования рисков представлены в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1 - Результаты ранжирования рисков

Наименование риска

Сила воздействия

Вероятность проявления риска

1.

Сопротивление со стороны руководства

2

2

2.

Изменение поведения менеджеров по продажам при проведении оценки

3

3

3.

Нарушение сроков реализации проекта

1

2

4.

Некомпетентность экспертов

4

4

5.

Предубеждение лица, проводившего оценку

2

2

6.

Отсутствие выводов по оценке, управленческих решений по ее итогам

2

2

7.

Изменение стандарта в ходе оценки

2

2

8.

Риск утраты управляемостью проектом (изменение кадрового состава)

3

1

9.

Отсутствие обратной связи с работниками и руководителями по итогам оценки

3

2

10.

Отсутствие мотивации на результаты проекта

2

1

11.

Подмена поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией членами оценочной комиссии

3

2

Карта рисков проекта

Рисунок 3.1 Карта рисков проекта

На основе данных (Таблица 3.1.1) построим карту рисков проекта. На этой карте вероятность проявления рисков отображается на вертикальной оси, а сила воздействия - по горизонтальной оси. Вероятность проявления увеличивается снизу-вверх при продвижении по вертикальной оси, а сила воздействия или значимость увеличивается слева направо по горизонтальной оси. Жирная ломанная линия - критическая граница терпимости к риску. Риски, находящиеся выше этой границы, требуют немедленного принятия мер по снижению их уровня критичности и могут привести к угрозе отмена проекта, в то время как риски, находящиеся ниже границы, являются управляемыми в рабочем порядке. Изменение поведения менеджеров по продажам в ходе проведения оценки может существенно повлиять на ее результаты. Они могут оказаться нереальными, а «наигранными» и не дадут объективного видения уровня профессионализма менеджеров по продажам.

На объективность оценки так же влияет отношение эксперта к оцениваемому сотрудника, а также четкие критерии оценки. Участники рабочей группы, не обладающие необходимыми навыками и знаниями в области разработки модели компетенций, могут допустить ошибки в формировании компетенций, в их детальном описании, в результате чего оценка по компетенциям останется пустой формальностью. Отсутствие обратной связи с менеджерами по продажам по итогам оценки может привести к негативному восприятию оценочных процедур и формированию видения жесткого контроля за ними со стороны руководства, что в дальнейшем приведет к конфликтным ситуациям. Таким образом, риски под номерами 2, 4, 9 и 11 требуют своевременного принятия мер по снижению их уровня влияния на проект в ходе дальнейшего планирования мероприятий по разработки и реализации проекта.

Таким образом, нами на основе выделенных ранее проблем в сфере технологий сопротивления изменения со стороны персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» сформированы следующие мероприятия: Мероприятие № 1 «Внедрение системы оценки персонала на этапе подбора и адаптации»: бизнес-процесс «Оценка персонала с целью выявления пула талантливых сотрудников для премирования».

Предполагается, что оценка будет осуществляться по сформированной последовательности:

1. Оценка методом «360°» включает: самооценку, оценку непосредственного руководства, оценку подчиненными, оценку коллегами, оценку психологами. Тем не менее, объективность итоговой оценки степени талантливости сотрудника обеспечивает именно весь спектр оценочных процедур.

2. Расчёт факторов развития таланта, выделенных И.Ю. Ереминой /20/ (R-деятельности, R-знаний, R опыта, R способностей).

3. Анализ эталонной и индивидуальной оценок выполняется последовательно.

4. Оценку развития индивидуальных качеств сотрудника, возможности изменения того или иного показателя предлагается вести, используя карту менеджерского талант, представленную в таблице 3.1.2.

В данном случае, 1-ый столбец заполняется показателями, которые подлежат анализу; во 2-ой столбец вносится эталон-стандарт оценка; в 3-ий столбец вносится оценка психолога в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»; 4- ый столбец содержит оценки профессиональной деятельности, полученные опросом непосредственного руководителя, коллег и подчиненных; в 5-ый столбец записывается конечная оценка, а в шестой -- разница (Д); 7-ой столбец отражает возможность развития данного показателя, выраженную в виде балла.

Таблица 3.1.2 - Индивидуальная карта таланта

Показатели

Стандарт- эталон

Оценка психолога

Оценка проф. деятельности

Итог- оценка (3+4+5+6)

Д

Возможность развития (от 1 до 12)

Оценка потенциала развития

Начальником

Подчиненными

Коллегами

Квалификация

Компетентность

Мастерство в профессии

Уровень знаний, умения и навыков для продолжения карьеры в компании

Данная карта составлена на основе разработок И.Ю. Ереминой, представленных в ее докторской диссертации, но с учетом специфики деятельности сотрудников в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК». Оценка потенциала развития, в отличие от методики И.Ю. Ереминой, проводилась не по достаточно сложным математическим формулам, а на основе перевода балльной оценки в критерии:

0-3 балла - низкий потенциал развития (уровень 1)

4-6 баллов - средний потенциал развития (уровень 2) 7-9 баллов - высокий потенциал развития (уровень 3)

10-12 баллов - очень высокий потенциал развития (уровень 4).

Дальнейшая работа по развитию персонала в рамках программы ведется лишь с отнесенными к уровню 3 и 4. Сотрудники с данными карты на уровне 1 и 2 ставятся на контроль и в случае отсутствия динамики в течение 1 месяца исключаются из пула HIPo сотрудников как не обладающие потенциалов дальнейшего роста эффективности деятельности.

Также дополнительно с методикой И.Ю. Ереминой нами был введен свой перечень факторов оценки: квалификация, компетентность, мастерство в профессии, уровень знаний, умения и навыков для продолжения карьеры в компании.

На основе имеющихся эталонной и фактической оценок, их разницы и возможности профессионального роста можно сделать прогноз о респонденте и о целесообразности инвестирования его развития.

Мероприятие № 2. Совершенствование системы премирования сотрудников.

Итак, ранее нами упоминалось, что для поощрения результатов труда в ходе выполнения трудовых обязанностей работника выплачивается:

- премия по итогам работы за месяц;

- премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);

- единовременное (разовое) премирование.

Также предлагается расширить данный перечень, включив дополнительно такие виды премирования как:

- ежемесячная премия за стаж работы в компании;

- разовая премия по результатам наставничества в рамках программы адаптации новых сотрудников.

По результатам мозгового штурма руководства компании и автора исследования предлагаются следующие стандарты премирования по каждому виду премий (Таблица 3.1.3):

Таблица 3.1.3 - Стандарты премирования сотрудников в ООО «Леруа Мерлен Восток»

Вид премии

Порядок и условия назначения

Размер

Премия по итогам работы за месяц;

Назначается исходя из процента превышения установленного в компании норматива продаж на текущий месяц.

Назначается на основе отчета линейного руководителя по итогам месяца.

Превышение в 10%: 5% от оплаты труда сотрудника за данный месяц.

Дополнительно 0,5% оплаты труда сотрудника за данный месяц за каждый процент свыше 10%, но не более 20% в общей сумме

Премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);

Назначается в случае превышения нормативных показателей по отделу продаж (региональному или общероссийскому направления) в целом на 30% и выше

Единовременно в размере оклада сотрудника в сумме 10 000 руб.

Единовременное (разовое) премирование.

Назначается по условиям пункта 4.8 Положения об оплате труда в компании

Выплачивается 5000 руб.

в

сумме

Ежемесячная премия за стаж работы в компании;

Назначается после 1 года работы в компании. Выплачивается ежемесячно.

Стаж 1 год - 0,5% оплаты труда сотрудника за данный месяц

Стаж 2 года - 1% оплаты труда сотрудника за данный месяц

Стаж 3 года - 1,5% оплаты труда сотрудника за данный месяц

Стаж 4 года - 2% оплаты труда сотрудника за данный месяц

Стаж 5 лет и выше - 2.5% оплаты труда сотрудника за данный месяц

Разовая премия по результатам

наставничества в рамках программы адаптации новых сотрудников.

При условии успешного прохождения периода адаптации подопечным и утверждением в штате компании в зависимости от уровня продаж сотрудника. Дополнительно 1% оплаты труда наставника за данный месяц за каждый процент превышения установленного на месяц наставничества норматива продаж, но не более 50% в общей сумме

Соответствует нормативу - 10% оплаты труда наставника за данный месяц

Превышает норматив на 5% - 15% оплаты труда наставника за данный месяц

Планируемые мероприятия включают следующие этапы:

1. Подготовка к разработке проекта. На этом этапе проводится анализ актуального состояния системы оценки в организации, и разрабатываются предложения по ее совершенствованию.

2. Разработка изменений включает формирование модели компетенций, установление программного обеспечения и обучение экспертов.

3. Проведение оценки.

4. Подведение итогов оценки включает ознакомление с результатами оценки менеджеров по продажам, оценку преобразованной системы и, в случае необходимости, ее доработку. Для наглядности представим план мероприятий в виде графика Ганта.

Предполагаемый срок реализации проекта составляет 10 месяцев. Треть времени отводиться на этап разработки и внедрения проекта, остальное время занимают сами оценочные процедуры.

Для расчета экономической эффективности проекта по совершенствованию оценки менеджеров по продажам важно выделить все затраты, которые понесет компания ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК».

Затраты подразделяются на единовременные и текущие (затраты, которые компания несет в течение всего проекта).

Так как специалистам ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» не хватает опыта в разработке и внедрению такого вида проекта, необходимо обучить сотрудников отдела персонала. Проанализировав рынок консалтинговых услуг по г.Курганской области, мы определили, что средняя стоимость семинара составляет 18 000 рублей за человека. Временные рамки - 16 часов из них: 10 часов составляют лекции и 6 часов практики. Для достижения наибольшей эффективности при разработке модели компетенций планируется прохождение тренинга руководителем отдела по работе с персоналом и менеджером по персоналу. Затраты на обучение можно отнести к единовременным.

На период разработки и внедрения проекта участникам рабочей группы выплачивается премия из расчета 30 % от оклада.

Для контроля над профессиональными знаниями менеджеров по продажам и исключения фальсификации результатов тестирования предлагается установить аоматическую систему оценки знаний. Средняя стоимость данного программного обеспечения составляет 100 000 рублей. Затраты на покупку и установление программного обеспечения так же относятся к единовременным затратам.

Все мероприятия, проводимые в рамках проекта, требуют затрат на расходные материалы: бумагу, картриджи и т. п. Ежемесячная средняя величина данных затрат устанавливается в размере 500 рублей. Эта сумма не является окончательной, она может варьироваться как в большую, так и в меньшую стороны в зависимости от проводимых мероприятий.

Кроме единовременных затрат компания во время проведения оценки сотрудников будет нести текущие затраты. Оценку проводят сотрудники отдела по работе с персоналом, менеджер по обучению, руководитель торговой точки. С целью их мотивирования на данный процесс на период проведения оценки им выплачивается ежемесячная премия в размере 20 % от оклада.

За использование и обслуживание программы аоматизированной оценки знаний организация должна будет нести текущие расходы в виде абонентской платы, которая устанавливается в среднем 1 500 рублей за обслуживание одного компьютера. Данную программу планируется установить на 3 компьютера.

По итогам комплексной оценки менеджерам по продажам за высокие показатели выплачивается стимулирующая премия в размере 5 000 рублей. При последующей оценке величина премии будет меняться пропорционально изменениям предыдущих показателей.

Акция «Тайный покупатель» предусматривает привлечение стороннего эксперта. Стоимость его услуг составляет 7 000 руб. из расчета: одно посещение салона - 500 руб.

Основные риски проекта связанны с некомпетентностью экспертов, изменением поведения менеджеров по продажам в ходе оценочных процедур и отсутствием обратной связи с сотрудниками и руководителями по итогам оценки. При дальнейшем планировании работы по реализации проекта, были учтены мероприятия, направленные на снижение их уровня влияния на проект.

Предполагаемый срок реализации проекта составил 10 месяцев.

Для разработки и внедрения проекта необходимо рассчитать его экономическую эффективность. Расчет экономической эффективности проекта представлен в параграфе 3.2.

 
Перейти к загрузке файла
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>