Основные направления совершенствования системы адаптации персонала торгового предприятия

Зарубежный и отечественный опыт адаптации персонала

Рассмотрим опыт зарубежных компаний процесса адаптации персонала.

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10 - 12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т.е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.

Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательныи? курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев [19, с. 169].

В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестныи? отец» - наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.

Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.

В таблице 3 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и её деятельности.

Таблица 3 - Типичная тематика ориентации новых работников в японских компаниях

Источник: Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - c. 205

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, её имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый «корпоративныи? дух» фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к её атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощныи? корпоративныи? дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы [25, с. 74].

Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с ведением работников в организацию. Иногда, как в компании «3М», работники на этапе введения в компанию получают целый пакет документов. Высокии? уровень вовлеченности персонала в дела компании и необходимая дисциплина обеспечиваются на заводах «3М» целенаправленной совместной работой кадровых подразделений и менеджеров по адаптации персонала на фирме.

С системой адаптации новые работники сталкиваются в первый же день своей работы в компании. Как правило, первый день работы новых работников приходится на понедельник или первый день месяца. Кадровые службы обеспечивают обязательную для каждого четырехчасовую процедуру ориентации. Процедура ориентации включает торжественное вручение удостоверения работника «3М» и пакета документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционныи? обед с вышестоящими руководителями. В компании считают, что индивидуальныи? подход к новичку создает атмосферу дружелюбия и доверия. В пакет документов входят брошюры «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника» и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными льготами и другими внутрифирменными программами.

В брошюре «Ориентация работников» на восьми страницах изложены наиболее важные составляющие кадровой политики компании в области найма, содержания социальных программ и программ помощи рабочим и служащим, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, политика фирмы в отношении дискриминации и использования служебного положения в личных целях, отношение фирмы к употреблению наркотиков и алкоголя, к носителям вируса СПИД, содействие работникам «3М» в случае привлечения к судебной ответственности, правила пользования внутренними телефонами. Здесь же приводится режим рабочего времени, требования по охране коммерческой тайны и правила пользования технической документацией корпорации.

Эти и другие сведения, но уже применительно к конкретному предприятию можно найти в «Справочнике работника».

В этом справочнике содержится краткии? обзор истории фирмы и принципы, определяющие ответственность руководителей, рассматриваются политика в отношении временных работников отпусков и временной нетрудоспособности, страхования и дополнительных выплат.

И руководство, и кадровые службы прилагают большие усилия, для того, чтобы каждый работник хорошо понимал корпоративные правила поведения и социальную политику, знал, что от него потребуется в тех или иных ситуациях, четко понимал свои рабочие функции.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линеи?ные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы - от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии [39, с. 115].

В Германии имеется «Закон о правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др. [8, с. 279].

Во многих российских компаниях практикуются системы адаптационных программ. Это ряд мероприятий, позволяющих новичкам быстрее влиться в коллектив, овладеть нужной информацией, чувствовать себя в компании комфортно с первого рабочего дня.

В крупных компаниях адаптацией персонала занимается обычно менеджер по работе с персоналом. Он встречает новичка в первый рабочий день, знакомит его с отделом, коллегами, руководителем, с рабочим распорядком, основными информационными ресурсами, административными особенностями. С ним проводят регулярные вводные тренинги, постоянно поддерживают контакт, особенно в первые две недели.

В некоторых компаниях новичкам в первый день вручают пакет материалов с информацией «первой необходимости» о компании в целом, с «бытовыми советами о жизни в офисе». В течение первого месяца все новые сотрудники встречаются с менеджером по работе с персоналом, которому можно задать накопившиеся вопросы, а заодно лучше познакомиться друг с другом. Третий этап - двухдневныи? адаптационныи? тренинг, на котором с новичками говорят об основах функционирования компании, о культуре, принципах и структуре компании. Новичка активно вводят в работу: на первые 3 месяца для него составляется подробныи? план работы и получения адаптационных сессий от коллег и непосредственного руководителя, как правило, ему также назначают коллегу-наставника, иногда еще и старшего наставника.

Но такие системы адаптации персонала присущи в основном крупным компаниям, а вот в небольших организациях, которых немало в России, система адаптации персонала чаще всего «недоразвита» или отсутствует.

Даже на многих государственных предприятиях и в государственных структурах программы адаптации либо отсутствуют, либо существуют только на бумаге. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу.

Если компания маленькая и в неи? нет HR-отдела как такового, в роли «наставника» выступают непосредственныи? руководитель или коллеги. Зачастую «новичок» приходит на предприятие, и новичкам предоставляют право выплывать самим, не познакомив их с сотрудниками данного предприятия. Поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокии? след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе, кроме того, увеличивается период адаптации, лишь после которого новый сотрудник начнет эффективно работать. Некоторые, удрученные неудачами первых днеи?, предпочитают найти себе новое место работы.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровнеи? ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации в организациях, не существует. Таким образом, можно сделать вывод, что процесс адаптации является важным элементом кадровой политики, который позволяет развивать корпоративныи? дух на предприятии и снижать уровень конфликтности в коллективе.

Проанализируем опыт адаптации персонала Общества с ограниченной ответственностью «Караван» (ООО «Караван»).

ООО «Караван» начало свою деятельность с 8 октября 2007 года.

Основная задача ООО «Караван» - увеличение объема покупок в магазине за одно посещение и создание лояльности у покупателей. Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения складываются между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Схема управления ООО «Караван» представлена на рисунке 3.

Организационная структура управления определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи.

Отдел управления кадрами обеспечивает правильность приема, увольнения и перевода на другую работу сотрудников в соответствии с законодательством и порядком на фирме, организует проведение медицинских осмотров работников, разрабатывает мероприятия по повышению квалификации, организует учет личного состава, ведет учет отпусков.

Рисунок 3 - Структура управления ООО «Караван»

Источник: отдел кадров ООО «Караван»

Организационная структура управления ООО «Караван» относится к линеи?но-функциональному типу. Эта структура обладает рядом достоинств и недостатков. К достоинствам следует отнести:

освобождение линеи?ных руководителей от решения вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

построение связей «руководитель - подчиненныи?» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

К недостаткам структуры относятся:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями фирмы;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель - подчиненныи?»).

Типичная структура управления магазина ООО «Караван» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Организационная структура управления ООО «Караван»

Источник: отдел кадров ООО «Караван»

Для каждого сотрудника магазина разработана должностная инструкция, с которой его обязательно знакомят перед вступлением в должность.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования машин и механизмов и как следствие - объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Эффективное управление персоналом невозможно без адекватной информации о неи?. Регулярно на предприятии собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала.

Рассмотрим структуру кадров на предприятии в г. Пензе за три года в таблице 4.

Таблица 4 - Динамика структуры персонала ООО «Караван» за 2013 - 2015 гг.

Источник: отдел кадров ООО «Караван»

Численность персонала сокращается: в 2014 году численность сократилась на 14 человек по сравнению с 2013 г. или на 3,36%; в 2015 году численность уменьшилась на 21 человек или на 5,21%. Причинами увольнений, которые указывают сотрудники, являются низкая заработная плата, тяжелые условия труда.

Рассмотрим динамику персонала по категориям в 2013 - 2015 гг. на рисунке 5.

Рисунок 5 - Динамика численности персонала ООО «Караван» по категориям за 2013 - 2015 гг.

Источник: отдел кадров ООО «Караван»

Согласно полученным данным, численность персонала в 2015 году уменьшилась по сравнению с 2014 годом на 21 человек, что составляет 5,5% от всего коллектива. Основная текучесть кадров приходится на основной персонал - рабочих.

В таблице 5 проведем анализ структуры персонала ООО «Караван» по возрастному признаку в динамике за 2013 - 2015 гг.

Таблица 5 - Динамика структуры персонала ООО «Караван» по возрастному признаку за 2013 - 2015 гг.

Источник: отдел кадров ООО «Караван»

Согласно полученным данным, наиболее значительные изменения в структуре персонала по возрасту в категории от 31 до 40 лет, именно в этой группе прослеживается наибольшая текучесть кадров.

Динамику структуры персонала ООО «Караван» по уровню образования за 2013 - 2015 гг. представим на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика структуры персонала ООО «Караван» по образовательному уровню за 2013 - 2015 гг.

Источник: отдел кадров ООО «Караван»

Можно сделать вывод, что происходят негативные изменения в образовательном уровне персонала. Значительно снизился состав работников с высшим образованием. Если в 2013 году они составляли 14,39% от всего персонала, то к 2015 году стали составлять 7,59 % (то есть сокращение более чем в два раза). То же самое можно сказать и про снижение численности персонала со начальным профессиональным образованием (их численность сократилась со 129 человек в 2013 году, до 107 человек в 2015 году). Численность персонала со средним образованием впредь выросла. В целом можно сказать, что общий уровень образованности работников предприятия по сравнению с 2014 и 2013 годами снизился. Это связано с тем, что, получив высшее образование, большинство сотрудников уходят на новую, более оплачиваемую работу.