Система показателей оценки кадровой стабильности предприятия - Влияние мотивации персонала на стабильность трудового коллектива на материалах ОАО "Промтрактор"
Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Влияние мотивации персонала на стабильность трудового коллектива на материалах ОАО "Промтрактор"

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

Система показателей оценки кадровой стабильности предприятия

Стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любой компании, а борьба за низкую текучесть персонала - проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для российских компаний. Любому руководителю знакома ситуация, когда хорошо работающий сотрудник, выполняющий четко и в срок все свои обязанности, которым все довольны, внезапно увольняется, казалось бы, без видимых причин. В результате такого поворота событий приходится срочно искать замену этому сотруднику, тратить на это время, деньги, силы, если работник не найден по истечению стандартных 2-х недель, на которые работодатель может задержать сотрудника, решать как-то вопрос о «перекидывании» обязанностей на другого сотрудника или на себя. Потом, когда, наконец, новый сотрудник найден, начинается процесс его адаптации и обучения.

Стабильность коллектива достигается через достаточный промежуток времени. К числу стабильных кадров принято относить сотрудников, которые трудятся на данном предприятии свыше трех лет. В течение этого срока, как правило, завершается период трудовой адаптации, работник приобретает профессию, квалификацию и опыт, находит свое место в коллективе, оценивает перспективы продвижения, выясняет возможности удовлетворения культурно-бытовых потребностей.

Текучесть среди состава работников со стажем свыше трех лет значительно сокращается.

Трудовые ресурсы на предприятии могут быть охарактеризованы с помощью показателей, представленных в табл. 1.5.

Таблица 1.5 Основные показатели движения кадров

Коэффициенты

Формула

Экономическое содержание

1. Коэффициент выбытия кадров (Кв.к.)

Кв.к.=(Рув/Р)*100%

Количество работников, уволенных по всем причинам за данный период (Рув), к среднесписочной численности работников за тот же период (Р)

2. Коэффициент приема кадров (Кп.к)

Кп.к.=(Рп/Р)*100%

Количество работников, принятых на работу за данный период (Рп), к среднесписочной численности работников за тот же период (Р)

3. Коэффициент стабильности кадров (Кс.к)

Кс.к. = (Ч1/Ч) *100

Фактическая численность рабочих (Ч), к числу рабочих со стажем работы на предприятии свыше 5 лет (Ч1)

4. Коэффициент текучести кадров (Кт.к)

Кт.к.=(Рмув/Р)*100%

Численность работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных по внеплановым причинам (уволенные по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины) (Р'ув), к среднесписочной численности за тот же период (Р)

Для того чтобы существенно снизить риск таких неожиданных, для работодателя увольнений можно обратить дополнительное внимание на мотивацию сотрудников, которые уже прошли этапы адаптации, обучения, полностью освоили все свои должностные обязанности и более полугода проработали на одной должности. Как правило, в этот период и возникают проблемы с мотивацией работников, которые при отсутствии необходимой реакции работодателя, готовят почву для увольнения работника [48, с. 43].

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся проблемные ситуации:

1. Недовольство размером заработной платы.

Рано или поздно сотрудник начинает интересоваться, как обстоят дела с заработной платой у других сотрудников, занимающихся в компании такой же работой, как платят таким специалистам в других компаниях. И если сравнение оказывается не в его пользу, то возникает и начинает постепенно усиливаться мысль о смене работы.

Общая рекомендация в этом случае - повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 10 - 15% оклада работника, с периодичностью раз в 9 месяцев.

Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствует у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность, и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья. Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества [46, с. 278]. 2. Нарушение негласного «контракта». При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Но реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало, потому что кандидаты боятся задавать вопросы. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат будет являться отсутствие внутренней мотивации.

Рекомендации - максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий [11, с. 132.].

3. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам высоко ценит.

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное, чем он, начальство или влезать со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение. Однако наивно полагать, что существует идеальное сходство кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, откладывая при этом не пригодившиеся навыки.

Рекомендации: Одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с не ключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени, но они дадут сотруднику понять, что руководство ценит все его многогранные умения и не позволит ему забыть то полезное, что он знал раньше.

4. Игнорирование идей и инициативы.

Приступая к новой работе, сотрудники обычно грезят новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации: Руководству необходимо прислушиваться к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило воплотить их в первозданном виде, из них часто можно что-нибудь почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании [8, с. 52].

5. Отсутствие чувства причастности к компании.

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может бездействовать во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому необходимо привлекать таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений.

6. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что, кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной работы люди творческих профессий.

В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты [36, с. 170].

Рекомендации: Для сотрудников рутинной сферы необходимо создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им научиться чему-то новому. Для долгосрочных проектов - всегда нужно разделять их на ощутимые этапы, активно артикулировать промежуточные результаты и, конечно, поощрять их. Последний тезис настолько важен, что необходимо вынести его в отдельный фактор демотивации.

7. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы.

Рекомендации: необходимо радоваться победам сотрудников. Следует поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда словесным одобрением и поддержкой [37, с. 162].

Таким образом, если руководство (отдел персонала) будет своевременно реагировать на изменения в поведении своих сотрудников, выявлять причины этих изменений и стремиться к тому, чтобы каждый получил от работы именно то, что ему нужно, возможно тогда и будет достигнута кадровая стабильность компании.

мотивация труд стабильность коллектив

 
Перейти к загрузке файла
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>