Эффективная корпоративная культура характеризуется основными признаками: - HR-технологии как инструмент развития корпоративной культуры организации
Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow HR-технологии как инструмент развития корпоративной культуры организации

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

Эффективная корпоративная культура характеризуется основными признаками:

– слаженность во взаимодействии, командный дух (team spirit);

– лояльность организации, готовность соответствовать её стандартам и ценностям;

– высокая требовательность к качеству труда;

– готовность к переменам, связанным с внешними изменениями;

– низкая текучесть кадров.

Сильная корпоративная культура - корпоративная культура, разделяемая всеми членами организации, которая оказывает значительное влияние на поведение, увеличивает преемственность и постоянство организационных принципов, тем самым являясь более результативной альтернативой формальной бюрократической структуре.

Корпоративная культура как и личностная характеристика человека является нематериальным образом, который придаёт значение, направление и основу жизнедеятельности организации. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, корпоративная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура представляет собой

«совокупность базовых представлений, ценностей и норм, присущих только данной организации, формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей, приобретенных при решении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность, задающих ориентиры, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среде, формирующих чувство общей судьбы» Мешков А.Ю. Структура корпоративной культуры. // Вестник ЮУрГУ. - № 10(269) - 2012. С.148.

Для того чтобы подробно изучить корпоративную культуру, необходимо рассмотреть историю развития корпоративной культуры. Существует предположение, что возникновение интереса к такому феномену, как корпоративная культура связано с Хоторнскими экспериментами (1925- 1932 гг.), проводимых под руководством Элтона Мэйо, в результате которых было выявлено, что социально-психологический климат, неформальные формы поведения и человеческих отношений в коллективе влияют на производительность, а так же способны препятствовать нововведениям со стороны руководства.

Периодически, в работах, посвященных теории организации и управления, встречались термины «социальные нормы в организации» (М. Шериф, 1936 г.) «неформальная культура», «климат» (К. Арджирис, 1958 г.), «управленческий климат» (Д. Мак-Грегор, 1960 г.), «культура», «мотивация и организационный климат» (Литвин и Стрингер, 1966, 1968 гг.). Интерес к корпоративной культуре, культурологическому подходу в теории организации возрос в 80-х гг. XX века. Многие западные авторы в своих работах, такие как: М. Шнейдер (1979 г.), К. Арджирис и Д. Шон (1978 г.), Т. Дил и А. Кеннеди (1982 г.), А. Петтигру (1985 г.), Э. Шейн (1987 г.), Л. Смирсич, Дж. Мартин, А. Вилкинс, Дж. Морган, М. Лоуис, подчеркивали важность организационных ценностей, норм и представлений и рассматривали культуру как новое направление мысли в организационной психологии Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник // Новая университетская библиотека М.: Логос, 2012.

В России тема корпоративной культуры рассматривалась меньше, однако социологические исследования в организациях проводились: Н.И. Лапиным, А.И. Пригожиным - в рамках социологии управления, С.П. Никаноровым - в управлении организацией, А.Г. Здравомысловым - в организационной конфликтологии, В.С. Дудченко - в организационном развитии, В.А. Ядовым Ядов В.А. Воздействие западных социокультурных образцов на социальные практики в России (Теории, наблюдения, биографические интервью. Советы студентам) / Российская акад. наук. Ин-т социологии, Гос, акад. ун-т гуманитар.наук, Науч.-образоват. центр по специальности «Социология» . М.: ТАУС, 2009. - 352 с - в рамках применения западных управленческих моделей в российском менеджменте. Но в последнее время в России внимание к корпоративной культуре значительно увеличилось, что связано с процессами глобализации, созданием многонациональных корпораций и экономической интеграцией. Осознание и понимание важности человеческого фактора в трудовой деятельности повлияло на стремления руководств компаний создавать сильную корпоративную культуру.

В рамках организации корпоративная культура как неформальная структура тесно связана с формальной структурой. И определяющее воздействие на становление корпоративной культуры оказывают именно основатели организации. Параллельно с формулированием видения, миссии и целей организации происходит закладывание фундамента корпоративной культуры. В выработке миссии, решениях вопросов, связанных с внешней адаптацией компании и внутренней интеграцией, закладываются основные идеи и ценности компании, которые становятся фундаментом развития корпоративной культуры. Таким образом, на руководящем звене лежит ответственность за формирование корпоративной культуры. Задача руководителя - понимать роль его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее особенности, корректировать и поддерживать на заданном уровне.

Поскольку именно руководитель задаёт тон деловому общению и устанавливает организационный порядок, он влияет на характер корпоративных отношений. В зависимости от способа взаимодействия руководителя с коллегами и подчиненными выделяют 4 основных управленческих стиля (по теории Р. Лайкерта) Стили руководства. Управление предприятием. [Электронный ресурс]. URL: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/rukovodstvo.html#a3 (дата обращения: 28.11.2015).:

1) Эксплуататорско-авторитарный: ориентир на задачу с жестко структурированной системой управления, руководитель-автократ не доверяет подчиненным, принимает решения самостоятельно. Основной стимул -- угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

2) Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Мотивация работников - действительное вознаграждение и потенциальное наказание. Неформальная организация отчасти противостоит формальной.

3) Консультативный: стратегические решения руководитель принимает, тактические - делегирует подчиненным для повышения мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной лишь частично.

4) Демократический: основа взаимоотношений - бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль; полное доверие, основанное на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс коммуникаций и принятия решений идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали, при этом интегрирован. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Важную роль в выборе стиля управления играют не только личные особенности руководителя, но и размер организации, стадия её развития, условия и характер деятельности.

Однако закладывание фундамента корпоративных отношений в организации не ограничивается формированием миссии, целей, философии компании и основ организационных отношений. Процесс создания корпоративной культуры более сложный, который осуществляется совокупностью различных механизмов и методик. Согласно Э. Шейну выделяют первичные и вторичные механизмы внедрения культурных основ (передачи корпоративных ценностей) организации её членам Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. СПб.: Питер, 2012. С.202..

Первичные:

– выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя (акцентирование внимания руководителя на важные аспекты в деятельности);

– критерии распределения поощрений и вознаграждений (система приоритетов в действии);

– намеренное создание образцов для подражания (руководитель сознательно демонстрирует подчиненным образ для подражания);

– стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов (поведение в критических ситуациях формирует новые основополагающие принципы корпоративной культуры);

– критерии отбора при приёме на работу, повышении в должности и увольнении (критерии напрямую связаны с корпоративными ценностями организации).

Вторичные:

– композиция и структура компании (характер структуры определяет корпоративные ценности относительно отношений «руководитель- подчиненный»);

– системы и принципы деятельности организации (временной цикл отчётов и процессов);

– дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом (внешняя

«визуализация» корпоративных ценностей);

– истории, рассказы, мифы о наиболее важных событиях и людях;

– официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, её философию и идеологию.

На начальных этапах существования организации и уже относительно сформированной корпоративной культуры поддержание обеспечивается её основателями и владельцами, но в дальнейшем, с появлением наемных менеджеров и новых сотрудников, сохранение корпоративных ценностей осложняется. Выполнение этой задачи возлагается на службу управления персоналом, которая выделяет в своей работе 3 основных направления поддержания корпоративной культуры:

1) Отбор персонала. Отбор решает двойную задачу: с одной стороны, организация получает возможность подобрать кандидатов, соответствующих не только требованиям должности, но и корпоративным ценностям компании, а с другой - кандидаты выявляют свое соответствие культуре организации и определяют, хотят ли они работать в ней.

2) Деятельность высшего руководящего звена. Именно руководство формируют мотивы и условия, побуждающие рядовых сотрудников принимать отношения и ценности, отвечающие требованиям организации. Но, кроме этого, на менеджерах лежит ответственность за формирование поведенческих установок подчиненных. Принятая модель «поступок- последствие» должна применяться одинаково по отношению ко всем.

3) Культурная адаптация (аккультурация или социализация) и её стадии. Адаптационные мероприятия необходимы новым сотрудникам не только для знакомства с рабочим местом и функционалом, но и для ознакомления и усвоения корпоративной культуры организации. Они проходят в различных форматах, в зависимости от правил компании и характера профессиональной деятельности. Это двусторонний процесс, так как не только организация влияет на новичка, но и новичок вносит изменения в социально-психологический климат группы и всей организации в целом. В процессе аккультурации выделяют 3 стадии: предварительную (до фактического поступления на работу), стадию «столкновения» и стадию «метаморфозы».

При овладении корпоративной культуры новичок осуществляет взаимодействие с «агентами» аккультурации, в зависимости от «агента» выделяют следующие взаимодействия: отношения в группе; отношения на индивидуальном уровне; общение с другими новичками; отношения с руководителем; отношения с наставником; взаимоотношения с внешними «агентами» (заказчиками, клиентами, партнерами и т.д.) Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник // Новая университетская библиотека. М.: Логос, 2012.

В любой организации существует как формальная структура, отражающая организационное построение и иерархию компании, так и неформальная структура, которая часто пересекает, а иногда и нарушает формальные уровни. Но она отвечает истинным потребностям сотрудников и удерживает их вместе как коллектив. Любая организация - это совокупность совместно работающих групп, которые воздействуют на корпоративную культуру и организационное поведение в целом. Именно в этих группах существуют свои социальные нормы и правила, которые могут несколько отличаться от доминирующей культуры. То есть в любой организации может существовать доминирующая культура, субкультура и контркультура.

Если доминирующая культура - это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации, основные центральные ценности, принимаемые большинством членов организации, то ценности и особенности рабочих групп выражаются в субкультуре Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2000. С.40-41.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. Чаще всего субкультура существует в группе наравне с доминирующей культурой, либо является её дополнением, что не несёт за собой негативных последствий. Но если ценности субкультуры начинают открыто противоречить доминирующим, вступают с ними в конфликт - появляется угроза возникновения контркультуры.

Контркультура - специфический вид субкультуры, который ставит под угрозу деятельность компании. Появление контркультуры обычно связано с тем, что условия, в которых функционируют группы или индивиды, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения и результата. Это некий призыв о помощи в период кризиса или стресса, проявление потребности в организационных изменениях. Следовательно, задача руководства и механизмов корпоративной культуры - добиться максимального сближения основных организационных целей и её членов, максимально интегрировать доминирующую культуру и субкультуры.

Проявления корпоративной культуры можно разделить на две группы (или уровни): внешние (то, что можно наблюдать - оформление помещений, фирменный стиль, атрибутика, речь, документация и т.д.) и внутренние (внутренний мир людей, их идеи, представления, убеждения, ценности, способы восприятия). Все эти проявления дополняют друг друга, именно поэтому руководству необходимо уделять внимание как внешним, так и внутренним аспектам корпоративной культуры. В процессе исследования корпоративной культуры разные авторы предлагали свои классификации уровней и аспектов корпоративной культуры организаций.

Уровни корпоративной культуры (по Э. Шейну) Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. М.: Эксмо, 2008. С.93.:

Артефакты (поверхностный уровень). Это внешнее проявление культуры - созданное в организации физическое и социальное окружение (интерьер, одежда, результаты технологий, модели поведения, ритуалы, эмоциональная атмосфера, язык и др.).

Ценности (подповерхностный уровень). Это убеждения, ценности, этические и моральные нормы, принятые в данной организации, характеризуемые меньшей степенью осознанности; их восприятие зависит от желания людей, а отражаются они в артефактах. Некоторые ценности заложены изначально и открыто провозглашаются, другие - могут формироваться постепенно, с накоплением положительного опыта от их применения.

Основные убеждения (глубинный уровень). Это базовые предположения, которые трудно осознать даже самим сотрудникам без специального сосредоточения. Среди этих скрытых и невидимых, подсознательных предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты корпоративной культуры, Шейн выделил: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений.

 
Перейти к загрузке файла
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>