ЛОГИСТИКА ПОСТАВКИ

Объекты логистического управления в снабжении

Логистические процессы ресурсного обеспечения деятельности предприятия оказывают существенное влияние на его экономику, учитывая технологию выполнения заказа и формирования величины затрат. При этом в сфере обеспечения возникают типичные проблемы, решить которые нужно в любом производстве, а именно:

• сделать или купить? - Установить, какие компоненты (составные части) конечного изделия будут изготавливаться на собственных мощностях, а какие станут предметом закупки;

• сколько купить и сколько сделать? - Формирование ответа на этот вопрос требует организации процедур прогнозирования потребностей рынка, планирование потребностей материалов, становление возможностей изготовления собственными мощностями и величины влияния внутренних и внешних факторов;

• где купить? - Ответ на этот вопрос требует установки источников закупки и поставщикам;

• когда купить? - Ответ на этот вопрос может быть результатом осуществления соответствующей политики закупки, сложившейся в условиях реализации оптимальной для действующих условий системы управления запасами.

Информационной базой успешного решения названных проблем является интеграция следующих данных:

• параметров стратегического развития предприятия;

• рыночных прогнозов, производственной программы и плана реализации изделий и их составных частей;

• технико-технологической документации, норм расхода материалов, сырья, составных частей изделия, перечень типовых и специальных частей изделия и тому подобное;

• каталогов материалов, имеющихся на рынке, ценников (прайс-листов) на них, информационных справочников, рекламных проспектов, информации с выставок, ярмарок и т.д.;

• перечень поставщиков (название, адрес, контактные телефоны) с информацией о них по ценам, условиям выполнения заказа, качества изделий и тому подобное;

• доступных транспортно-складских технологий поставки: стоимостной, временной информации, потенциала и др.

Принимая во внимание обоснованную дефиницию логистики снабжения как деятельность по управлению и физического обеспечения необходимыми материалами фазы производства вплоть до первого рабочего места в соответствии с принятой логистической концепции и целями логистики, должны признать, что на эффективность логистических решений в сфере поставок существенно влияют "позафазови" факторы. Доказательством этому является приобретенный опыт стратегического управления. По крайней мере можно выделить две важные проблемы, которые невозможно прорангуваты, поскольку они связаны на одном уровне, а именно:

• стратегия по уровню специализации производства;

• стратегия относительно отношений с поставщиками.

Итак, логистические решения, касающиеся выбора оптимального уровня специализации и оптимальных связей с поставщиком, относятся к стратегических решений. К стратегических решений в логистике снабжения следует также отнести выбор количества и иерархию источников и в определенной степени содержание транспортно-складских технологий по выбору видов транспорта и мест промежуточного и конечного складирования снабженческих материалов и частей, содержание моделей управления запасами в снабжении и т.

Принятие стратегического логистического решения относительно оптимального уровня специализации производства (глубины изготовления) лежит в плоскости классического задачи МОВ (англ. Make or Buy - "сделать или купить"). Графически сущность этой задачи может быть интерпретирована так, как показано на рис. 5.1.

Графическая интерпретация задачи МОВ (

Рис. 5.1. Графическая интерпретация задачи МОВ ( "сделать или купить")

В упрощенном варианте рисунок иллюстрирует прямую зависимость расходов закупки от количества (величины) закупки материалов при отсутствии составляющей постоянных расходов, прямую зависимость издержек производства с учетом составляющей постоянных расходов В n но их уравновешивания в точке пересечения А, что соответствует критическому ( «безразличном») уровню количества закупленных / производимых материалов за соответствующий период времени М кр: при годовой потребности в материалах (частях), превышающая это значение, целесообразным является организация собственного производства составных частей, а при необходимости, не будет превышать этого значения, выгодной выглядит их закупка у стороннего продуцента.

В то же время получения первой оценки по затратам в каждом отдельном случае не всегда может означать конечные решения. Часто требуется применение критериев, как показано в ниже представленном алгоритме (рис. 5.2).

Процедура принятия решения об использовании внешних источнику цепи предложения

Рис. 5.2. Процедура принятия решения об использовании внешних источнику цепи предложения

Источник: Якимишин [39]

Уже с этого гипотетического примера видно, насколько важной в стратегическом измерении является надежность прогнозных оценок потребностей на материалы и части. Однако не менее важными в оптимизации специализации производства являются внутренние и внешние факторы. Первые из них наглядно имеющийся производственный потенциал, мощности, уровень компетенции, квалификации кадров. Вторые - перспективы взаимоотношений с вероятными поставщиками - стратегическими партнерами или обычными продуцентами / посредниками.

В частности, о сложности и слабоструктурованисть принятия решений по закупке материалов, составляющих изделия можно сделать вывод, взяв за основу представленную семантическую модель (рис. 5.3).

Семантическая модель разработки закупочной политики машиностроительного предприятия

Рис. 5.3. Семантическая модель разработки закупочной политики машиностроительного предприятия

Источник: Костюк [14]

Последние 20 лет имеет место устойчивое рост доли закупленных частей, материалов, сырья в стоимости продажи. Во многих отраслях эта доля достигает 70 %.

Очевидно, что проблемы с поставками в этих условиях должны решаться на стратегическом уровне во взаимосвязи с другими функциональными стратегиями - маркетинговыми, производственными и финансовыми. В общем стратегия поставки может реализовываться двумя путями: конфронтационным, то есть ведением кон куренцийнои борьбы с поставщиком, либо кооперационным. Выбор конкурен- ции или кооперационной стратегии снабжения зависит прежде всего от генеральной стратегии конкуренции. Указанный подход в выборе стратегии Цесельская проиллюстрировал в следующих двух примерах [47, с. 107-108]:

1) "Phar-Mor" - крупная сеть дешевых магазинов, быстро развивается в США. Однажды клиент может купить товар, изготовленный одной фирмой, а на другой день ему предлагаются изделия другой фирмы. То, что здесь есть всегда, - это низкие цены. Фирма обращается к клиентам, которые склонны ехать ЗО минут, чтобы купить дешевый кусок мыла "Camay". Стратегия фирмы основывается на твердой, агрессивной политике закупок ( "We push people to where they squeak" - "Мы толкаем людей туда, где они пищат»). Принципом является закупка больших партий, вымогательство крупных скидок, вплоть до исчерпания всех возможных уступок со стороны поставщика и постоянный поиск "оказий". Очевидно, что это конфронтационная стратегия в отношениях с поставщиками.

2) "Bumper Work" - малая (100 человек) фирма в Ден вилл и (штат Иллинойс), стала единственным поставщиком бамперов для "Toyota" в США (для фабрик, которые дополняют автомобили, произведенные в Японии, частями, изготовленными в Америке) . "Toyota" сделала много для того, чтобы поставщик изготавливал бамперы дешевле, лучше и быстрее. Техники и менеджеры из "Bumper Works" были приглашены в Японию, чтобы ознакомиться с системами производства "Toyota". Японский эксперт посещал Дэнвилль и помог в сокращении операции "выдавливание" деталей на прессе с 90 до 22 минут. Затем "Toyota" выслала двух консультантов для улучшения организации производственного пространства, подготовки персонала, мониторинга величины производства, повышения качества и контроля за запасами. В результате величина производства выросла на 60% за год, а количество рекламаций снизилось на 80%. Стоимость металлических отходов на один бампер снизилась с 1,28 до 0,73 доллара. Очевидно, что это кооперационная стратегия в отношениях с поставщиками.

Итак, в конфронтационной стратегии снабжения отсутствуют механизмы обмена и предоставления информации, кроме цены. Зато кооперационная стратегия снабжения, преследуя цель получения синергического эффекта, требует активных механизмов интеграции усилий, ресурсов, информации и реализуется в следующих формах:

• маркетинговый подход к поставке;

• совместная оперативная деятельность;

• концептуальных партнерстве.

Широкое понимание вариантов стратегий закупки может быть представлен в виде ниже приведенной матрицы (рис. 5.4).

Матрица стратегий организования закупок для различных типов товара

Рис . 5.4. Матрица стратегий организования закупок для различных типов товара

Источник: Костоюк [14]

Следующим после решения стратегических и концептуальных задач является этап идентификации и принятия логистических решений, ограниченных только сферой снабжения. Обобщенные объекты логистического управления в поставках прослеживаются на схеме рис. 5.5.

Из этой схемы видно, что организация процесса снабжения охватывает три подпроцессы:

• процесс заказа - у кого, когда, сколько, как и тому подобное;

• процесс закупки и доставки - откуда, вид транспорта, транспортная технология, маршрут и т.д.;

содержание запасов на складе - уровень запасов, размещение складов, управление запасами и тому подобное.

Схема процесса закупок

Рис. 5.5. Схема процесса закупок

Источник: [57, с. 144]

Кроме структуризации процесса снабжения, представленная схема рассматривает как регулирующие факторы, такие элементы:

• организацию логистики - кто формирует заказ (отдел маркетинга, отдел снабжения, отдел логистики и т.п.);

• поставщиков - выбор поставщиков;

• посредников - выбор перевозчиков;

• складских единиц - выбор складской "вертикали";

• собственного склада - уровень складирования, политика запасов.

Изложенное определяет определенный перечень типичных объектов логистики снабжения, по которым целесообразно принимать соответствующие решения. К таким типовых решений можно отнести:

• планирование материальных потребностей;

реализацию материальных потребностей источниками, то есть выбор поставщиков;

• реализацию материальных потребностей в плоскости пространственно-временной трансформации, то есть выбор технологий перемещения материалов;

• регулирование параметров материального потока от источника поставки до первого рабочего места в сфере производства, то есть выбор системы управления запасами, условий их пополнения и тому подобное.

Общей предпосылкой для принятия этих типичных логистических решений является формирование полной достоверной информации о сырья, материалов, частей, полуфабрикатов как независимого от источника происхождения, так и зависимой от источника происхождения, транспортных технологий. Первым шагом в формировании такой базы данных является структурный анализ реальных (если предприятие существует) или проектируемых запасов ресурсов в поставках по ассортименту, количеству и стоимости в конечной продукции, предсказуемостью потребностей в них и тому подобное. Одним из основных способов получения такой информации является количественно-стоимостной анализ, по которому осуществляется классификация материалов. Это так называемый АВС-анализ.

Метод ABC-анализа является модификацией правила Парето (правила 80:20), сущность которого заключается в том, что всегда существует небольшая часть целого, которая оказывает решающее влияние на него. Классическими примерами правила 80:20 могут быть:

• 20% клиентов потребляют 80% проданных товаров;

• 20% учебных дисциплин является источником 80 % знаний студентов;

• 20% жителей города ответственные за 80 % преступлений;

• 20% составных частей готового изделия составляют 80% его стоимости;

• 20% позиций ассортимента создают 80 % прибыли от продажи и тому подобное.

Модифицированное правило Парето, АВС-анализ предусматривают разделение материалов не в две группы (20 % "причин", формирующие до 80% "последствий", а 80% "причин" - лишь 20% "последствий") - важная и маловажным, а на три: очень важную, существенную как промежуточную и маловажным. Подадим применения ABC-анализа классификации материалов.

В основе графического представления ABC-анализа ассортимента материалов (рис. 5.6) лежат следующие ограничения:

• в группу А относятся те материалы, ассортиментная количество которых (до 20%) составляет примерно 80 % стоимости в структуре поставок;

• в группу С входят те материалы, ассортиментная количество которых (около 50%) составляет лишь 5% стоимости в структуре поставок;

• группа В имеет промежуточное положение: ассортиментная количество составляет 30%, стоимость - всего 15%.

Ассортиментная группа А, характеризующаяся высокой долей стоимости закупки (потребление в производстве) по самой низкой количественной доли, требует исключительного внимания и реализации особых процедур планирования потребностей, заказ, управления запасами. Согласно группа С, а в определенных пределах и группа В, не требует реализации строгих подходов, характерных для группы А, и предоставляет некоторую свободу в планировании потребностей материалов, срочности выполнения заказа, выборе системы управления запасами.

Графическая интерпретация АВС-анализа ассортимента материалов

Рис. 5.6. Графическая интерпретация АВС-анализа ассортимента материалов

Процедура разделения ассортимента поставки по количественно-стоимостным методом ABC-анализа такова:

• расчет стоимости (расходов потребления) каждой позиции запасов в ассортименте поставок;

• ранжирование ассортимента по критерию участия в стоимости затрат (запасов, оборота) в порядке ее уменьшения;

• расчет процентного содержания каждой позиции в скумульований стоимости затрат;

• создание скумульованои очередности материалов;

• исследование скумульованои очередности;

• разделение ассортимента поставки на ABC-группы согласно принятым критериям разделения.

Заметим, что ABC-анализ успешно используется в задачах оптимизации уровня специализации производства (см. Раздел 5.2), товарной политики (ассортиментной политики), политики продаж, запасов готовой продукции и тому подобное.

Планирование материальных потребностей промышленного предприятия принципиально состоит из двух частей:

• планирование основных (базовых) материалов, необходимых для изготовления конечной продукции;

• планирование потребностей в вспомогательных материалах, таких как оборудование, топливо, запасные части к машинам, эксплуатационные материалы.

Предметом наших исследований основные материалы, сырье, составные части, непосредственно формируют конечный продукт. В целом потребности в таких материалах могут быть:

• независимые, возникающего из внешнего спроса, например, продажа заменяемых частей;

• зависящие как внутренние потребности на сырье, материалы, части для производства конечной продукции.

В основе планирования потребностей материалов лежит прогноз реализации конечных изделий, который может быть осуществлен различными методами: классифицированными, например, как нормативными, факторный и параметрическими, или как детер-. минированные, стохастическими и эвристическими. Технология формирования прогноза реализации продукции является предметом дисциплин маркетингового цикла, поэтому здесь не рассматриваются. Однако можно привести, например, краткосрочный прогноз спроса на пиво [68, с. 65] с использованием однофакторной модели Бровна, основанный на выравнивании прогнозных и фактических показателей. Расчет прогноза на ноябрь по такой модели выглядит так:

(5.1)

где - соответственно прогноз и фактический спрос на пиво в октябре текущего года;

α - коэффициент выравнивания.

Такая модель чрезвычайно проста в использовании и требует лишь фиксации предыдущего прогноза, хотя есть определенные трудности в установлении коэффициента выравнивания, который можно вычислить итеративными расчетам, принимая α = 0,1; 0,2; ...; 0,9 - величины погрешности (среднеквадратичного отклонения) для предыдущего периода (месяца).

Традиционно в системе планирования потребностей материалов прогнозированию подлежит только конечная продукция (в том числе и запасные части, полуфабрикаты), что направляется на рынок, а материальные потребности, которые возникают с их составляющих элементов, рассчитываются напрямую. Такой расчет основывается на конструкции изделия, необходимом периоде расчета, времени исполнения заказа на поставку материалов, уровне запасов материалов. Схематично это можно изобразить так: а - реальный пример, б - гипотетический пример (рис. 5.7).

Структуризация изделия для расчета потребностей материалов

Рис. 5.7. Структуризация изделия для расчета потребностей материалов: а - материальная структура стола; б - конструктивная структура изделия А

На схеме прямоугольниками обозначены составные части различных уровней (Г, Д, И), состоящие из элементов низших уровней; кругами - простые элементы, являющиеся объектом закупки (б, в, е, ё, ж, з, к, л).

Целесообразность стандартизации и унификации планирования потребностей в материалах благодаря компьютеризации привела к появлению класса так называемых MRP-систем планирования материальных потребностей, построенных на двух элементах:

• плане производства готовой продукции;

• конструктивной структуре конечной продукции.

Схематично функционирования системы MRP показано на рис. 5.8.

Планирование потребностей в материалах: система MRP

Рис. 5.8. Планирование потребностей в материалах: система MRP

Система планирования материальных потребностей ( англ. MRP - Material Requirement Planning ), ирунтуючись на структуре изделий, нормах расходов и спроса на эти изделия, рассчитывает (в случае так называемого зависимого спроса) в соответствии с созданным ранее плана производства потребность в сырье, материалах и составляющих элементах . Этот метод оперативный план производства переводит на "потребности нетто" в принятом временном распределении. В установленном единичном отрезке времени мы воспользуемся уравнением состояния запасов:

А + В - С = Х, (5.2)

где А - размер запасов на складе;

В - размер открытых (принятых, но пока не реализованных) заказов;

С - размер потребностей нетто;

X - диспетчерские запасы (для использования в будущем). Использование системы MRP требует:

• четко определенной идентификации всех позиций запасов;

• доступа к данным о состоянии и уровне каждой позиции запасов;

• тщательно обработанной информации о составляющих изделий;

• знание циклов всех позиций запасов;

• принятие и выдачу каждой позиции через складское хозяйство;

• независимости процессов производства элементов, производимых на предприятии.

Основой для функционирования системы MRP является план производства конечных изделий и их конструкционного упорядочения в отдельные модули, подмодули, их элементарные части. Главный план производства составляется на основе переданных клиентами заказов и определенных ими сроков поставки, а также доступных прогнозов продаж. Материальное конструктивное упорядочения изделия - это разделение конечного изделия на отдельные его составляющие, детали. их снова разделяют на составные части, необходимые для их изготовления. Таким образом возникает многоуровневая картина структуры изделия. Примером такой структуры может быть обычный стол, производящей фабрика (рис. 5.4, а).

Система MRP требует разделения времени на короткие (обычно - в неделю) отрезки и ясного определения материальных потребностей отдельными этапами производства (на отдельных уровнях детализации изделия), заключающийся в постоянном сопоставлении (в рамках установленных временных границ и на отдельных уровнях детализации изделия) потребностей на эту составляющую часть (сырье) с планом производства, а также с актуальными запасами и поставками "в пути". На этой основе можно точно определить, когда поступит заказ на определенную сырье и составные части для производства. Кроме того, зная реализации, можно определить при заказе этих материалов. Обобщенную процедуру планирования материальных потребностей можно представить в следующей последовательности:

1. На основе плана производства определить потребности брутто на конечное изделие (уровень 0).

2. Чтобы получить потребности нетто на конечное изделие, надо отнять от потребности брутто количество конечных изделий, имеющихся в запасе. Установить срок начала процесса производства так, чтобы вовремя обеспечить клиенту потребность нетто.

3. Если существуют уровне развертки изделия, то воспользуемся схемой развертки изделия по материалам, из которых он состоит. На основании потребности нетто, которая была на первом уровне, рассчитывают потребность брутто на элементы, необходимые на этом уровне.

Если нет следующих уровней, перейти к пункту 5.

4. Для каждого из составляющих элементов по очереди:

а) посчитать количество единиц материала, составляющих т.д. заказываемых отнимая от потребности масса размер запаса и, кроме того, заказ, находящихся в фазе реализации;

б) определить момент передачи заказа на основании времени реализации поставки этого элемента, а также других важных условий. Вернуться в пункт 3.

5. Если уже нет следующих уровней развертки изделия, завершить создание плана материальных потребностей.

MRP позволяет значительно ограничить запасы. Этот метод требует использования развитого и мощного компьютерного и программного обеспечения.

Разновидностью системы MRP высшей степени технологического развития считают систему планирования производственных ресурсов, которая определяется как MRP II ( англ. Manufacturing Resources Planning), что использует те же операционные правила, однако охватывает более широкий спектр решаемых вопросов. Она учитывает использование производственных мощностей и технического оснащения производства при одновременном интегрирования всех операций с финансовым планированием. Это очень сложная система, которая требует для своей эффективной действия большой информационной основы в виде хорошо организованных и тщательно заполненных баз данных.

Система MRP II обладает следующими свойствами:

• финансовые данные (счета) поступают точно от торговых сделок. Финансовые счета является расширением производственных счетов;

• допускается возможность моделирования ситуации таким образом, чтобы можно было виртуально проверить с помощью соответствующих методов принятые решения;

• предприятие рассматривается как единая система, интегрирующая все важнейшие в процессах планирования и контроля элементы: продажа, производство, запасы, планирование, финансовые потоки.

Технологии системы MRP II настолько универсальны и стандартные, что сегодня предприятия используют их независимо от:

• их величины (доступность сравнительно дешевого оборудования и его программного обеспечения обусловила возможность их использования даже на производствах со штатом лишь в несколько человек);

• сложности производства;

• вида производственного процесса;

• вида производства (дискретное, аппаратурное, смешанное).

Внедрение MRP II заключается не только во внедрении на предприятии информационной системы. Оно заключается прежде всего в замене на предприятии неформальной системы управления производством системой формальной (то есть системой, основанной на едином планировании производства) [5, с. 99].

Именно благодаря такой интеграции средств в системе MRP II одновременно достигается интеграция функциональных стратегий, в частности логистической, финансовой, производственной и маркетинговой. Итак, благодаря планированию средств производства становится возможным принимать оптимальные решения по плану закупки, то есть когда закупить и в каком количестве.

Однако в процессе реализации маркетинговых потребностей во внимание должны приниматься существенные факторы маркетинговой среды. В частности, политика формирования материальных закупок может рассматриваться как инструмент маркетинга (рис. 5.10).

Следующим решением, необходимым для ответа на вопрос "где купить?", Является выбор источника поставки, то есть поставщика. Логистическая концепция выбора поставщика предполагает обоснованное использование системы многокритериальной оценки вероятного поставщика. Использование инструментов такой оценки лежит в плоскости с координатами "уровень информации" - "уровень достоверности", то есть точнее оценки сложнее, требует больше актуальной информации, а, следовательно, более дорогой, и наоборот. В раздел и 5.3 рассматриваться отдельные типичные техники выбора поставщика.

В то же время надо иметь в виду, что характер отношений с поставщиками может быть вполне отличным и созвучным с выбранной стратегией закупки (рис. 5.9).

Матрица вариантов отношений с поставщиком

Рис. 5.9. Матрица вариантов отношений с поставщиком

Источник: Якимишин [39]

Логическим завершением решения проблем материального обеспечения предприятия является организация доставки материалов, сырья, составных частей изделия, которая может осуществляться различными вариантами, следуя одной из двух концепций по каждой ассортиментной позиции поставки:

• поставка с нулевым запасом;

• поставка с формированием соответствующих запасов.

В организации доставки предусматривается выполнение следующих работ:

• обработка плана доставки;

• определение средств и условий транспортировки и упаковки;

• контроль и оперативное регулирование доставки;

• отбор количественно-качественных поставок (грузовых единиц); финансовые отношения в получении поставок.

Политика формирования материальных закупок как инструмент маркетинга

Рис. 5.10. Политика формирования материальных закупок как инструмент маркетинга

Источник: [41, с. 69]

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >