Обоснование выбора поставщиков

Проблема выбора поставщика может рассматриваться в прямом смысле как выбор наилучшей альтернативы в гомогенном пространстве предложения материалов, так и в стратегическом смысле как выбор субституцийной вариантов, по содержанию являются гетерогенными, однако идентичными по конечной целью логистики снабжения - гарантированное обеспечение материалами, частями производственного процесса. Традиционное решение проблемы выбора поставщика заключается в выборе источника поставки, которым обычно может быть производитель или посредник, функционирует в дистрибуционной сети по обслуживанию производителя (собственной или контрактной). Оценка таких источников, их преимущества и недостатки представлены в табл. 5.3.

Комплексную оценку источников ориентирует на использование в качестве поставщика непосредственного производителя при достаточно больших стабильных потребностей материалов и оптовую базу при относительно небольших потребностей стандартных материалов. Однако точная процедура выбора источника поставки требует использования метода многокритериального оценивания. Такой метод много- критериального оценивания поставщиков может быть реализован по нескольким сценариям. В общем объективизация обобщающего оценивания поставщика может осуществляться двумя путями или их комбинацией:

• введением весовых коэффициентов по оценок по отдельным критериям;

• детализацией отдельных критериев частичными показателями оценки.

Таблица 5.3

Оценка источников

критерии

оценивания источники

производитель

оптовая база

абсолютная

относительная

абсолютная

относительная

Цена поставки

Сбытовая цена производителя

оптовая цена

Транспортные

расходы

расходы поставщика

расходы получателя

качество материала

специальные требования

типичные требования

имидж поставщика

оценка заказчика

?

оценка заказчика

?

гибкость поставки

Малая, ограничено производственными возможностями

Значительная ограничена имеющимися запасами

условия оплаты

Возможность льготного режима

Невозможность льготной оплаты

Первый путь требует принятия как типовых или обоснование системы критериев. Так, типовая структура критериев должна предоставить возможность комплексной оценки каждого источника по: цены; качества; характерных параметров доставки (срока, надежности, гибкости и т.п.); дополнительных (сервисных) услуг.

Детализация отдельных типовых критериев может предусматривать установку таких показателей оценки:

• цена:

- Уровень цены относительно конкурентов;

- Условия оплаты;

- Гибкость (эластичность цены, условий оплаты и т.д.);

• качество:

- Уровень качества;

- Прочность (долговечность)

- Надежность;

• условия доставки:

- Продолжительность доставки;

- Надежность доставки;

- Ограничения по партии доставки;

• дополнительные услуги:

- Собственно транспортировки;

- Содержание запасов.

Такая детализация позволяет избежать необходимости установки "веса" каждого критерия, поскольку эту функцию выполняют показатели структурированного критерия, которые входят в общую оценки непосредственно оценкой по 5-балльной шкале.

Изложенная детализация позволяет обобщенно оценить источник снабжения графическим методом с помощью круговой диаграммы, в которой величина заштрихованной поверхности соответствует интегральной оценке поставщика (рис. 5.16).

Графическая интерпретация интегральной оценки источники поставок методом структуризации критериев оценки

Рис. 5.16. Графическая интерпретация интегральной оценки источники поставок методом структуризации критериев оценки

Выбор перспективного поставщика учитывая динамику товарных рынков является основной задачей, при этом следует руководствоваться требованиями изменений в стратегии снабжения в направлении "концентрированного источника" ( "Single sourcing", "Global sourcing"). Это означает, что пригодность поставщика определяться не только ценовыми факторами, но и долгосрочность поставок, перспективности гарантией количественного и качественного развития частей и узлов, их последующего (если есть необходимость) переработки (утилизации). Подобные требования существуют и для поставщиков сырья. Да, это касается листовой стали, труб, литьевых заготовок и т.

В этих условиях для оценки поставщиков и их дальнейшего выбора пригодным может быть не типичный, а обоснованный многокритериальный подход. Его использование требует реализации такого алгоритма:

• формирование систем возможных существенных критериев (этап 1);

• формирование бесконфликтной системы критериев (этап 2)

• оценки важности ( "веса") каждого критерия (этап 3);

• оценки каждого поставщика по выбранным критериям (этап 4);

• расчет интегрального критерия и выбор поставщика (этап 5).

Заметим, что принятие за основу только типовых критериев упрощает алгоритм выбора поставщика, охватывая лишь этапы 3,4 и 5.

Рассмотрим принятия логистического решения на примере, соблюдая изложенного полного алгоритма:

1. Необходимо осуществить выбор одного из четырех возможных поставщиков А, В, С и D конкретного узла или части. Для этого с помощью анализа формируем систему возможных критериев оценки каждого поставщика:

К 1 - цена изделия;

К 2 - расстояние до конечного производителя;

К 3 - транспортная гибкость поставки;

К 4 - качество изделия;

К 5 - возможность поставки "точно, своевременно";

К 6 - гибкость по динамике требований к поставщику;

Κ 7 - возможность дальнейшего развития изделия;

К 8 - возможность дальнейшей переработки (утилизации);

К 9 - возможность подключения к внутрипроизводственной системы транспортировки, упаковки, складирования конечного производителя;

К 10 - возможность объединения информационных систем;

К 11 - возможность промежуточного складирования изделий у поставщика

К 12 - совместное производственное планирование и управление.

Очевидно, что формируемая система критериев оценки с учетом принятой к реализации логистическую стратегию снабжения должна всесторонне характеризовать рынок поставщиков, сосредоточивая внимание на таких вопросах [57, с. 146]:

• технологические изменения наблюдаются в окружении;

• кто является лидером на рынке;

• поставщик имеет весомые преимущества над конкурентами;

• поставщик предлагает самые низкие расходы;

• кто из поставщиков контролирует структуру расходов.

2. Для дальнейшего применения этих критериев с целью формирования бесконфликтной системы независимых критериев испытываем их на логическую свободу от противоречий и относительную независимость. Попарное сравнение каждого критерия с другими позволяет выявить как взаимосвязанные критерии между собой (один из критериев по содержанию охватывает другой), так и критерии, которые конфликтуют (один критерий противоречит другому). Так, например, критерий К 11 противоречит критерию К 6, поскольку отрицает гибкость поставщика к изменениям в требованиях к нему, поэтому критерий К 11 исключается из оценки. Аналогично можно сделать вывод об исключении ПО ОЦЕНКЕ критерия К 12. Для упрощения расчетов уважатимемо, что остальные 10 критериев образуют бесконфликтную систему.

3. Оценка важности каждого критерия можно осуществить группой экспертов, формируя пивматрицю, в клетках которой стоят номера тех критериев, которые являются важными в попарном сравнении с другими. Полученное количество преимуществ для каждого критерия нормализуется, что и определяет «вес» каждого из них. Заметим, что попарное сравнение критериев в значительной мере субъективным оцениванием, однако менее субъективным по сравнению с методом прямого (непосредственного) оценка важности, установленного группой (табл. 5.4).

Последняя графа таблицы формирует последовательность критериев на основании их важности для общей оценки пригодности поставщика. Так, на первом месте стоит качество изделия ( К 4), а цена изделия ( К 1) - на четвертом.

4. Оценку каждого поставщика по выбранным критериям осуществим экспертным методом. Экспертные оценки даются по десятибалльной шкале так, что, например, низкая цена оценивается большим количеством баллов, а большое расстояние до поставщика - малым количеством баллов. Эксперты могут оценивать по трем вариантам:

• однозначна (ожидаемая) оценка;

• максимальная (оптимистическая) К max и минимальная (пессимистическая) К тип оценки и ее ожидаемое К оч значение, рассчитанное по формуле

(5.4)

максимальная (оптимистическая) К max, наиболее вероятная К n, b. и минимальная (пессимистическая) оценки и их ожидаемое значение, рассчитанное по формуле:

(5.3)

Таблица 5.4

Пивматриця для определения важности отдельных критериев

К 1

К 2

К 3

К 4

К 5

К 6

К 7

К 8

К 9

К 10

число

преимуществ

важность,

%

Ранжирование по важности показателя

К 1

К 1

К 1

К 4

К 5

К 1

К 1

К 8

К 1

К 1

6

13,3

2

К 2

К 3

К 4

К 5

К 2

К 7

К 8

К 9

К 2

2

4,4

5

К 3

К 4

К 5

К 3

К 3

К 3

К 9

К 3

5

11,2

3

К 4

К 4

К 4

К 4

К 4

К 4

К 4

9

20

1

К 5

К 5

К 7

К 5

К 5

К 10

6

13,3

2

К 6

К 6

К 8

К 6

К 6

3

6,7

4

К 7

К 8

К 7

К 10

3

6,7

4

К 8

К 8

К 8

6

13,3

2

К 9

К 10

2

4,4

5

К 10

3

6,7

4

Σ

45

100

X

Например, рассматриваемый ожидаемые оценки для четырех поставщиков представлены в табл. 5.5. -

Таблица 5.5

Оценочная матрица для выбора поставщика

критерий

Важность критерия, % (нормализованная)

Оценка критериев для поставщика

А

В

С

D

экспертная (Б)

взвешенная (К)

экспертная (Б)

взвешенная (К)

эксперт на (Б)

взвешенная

(К)

экспертная (Б)

взвешенная (К)

К 4

20

7,3

1,46

8,2

1,64

9,3

1,86

5,3

1,06

К 1

13,3

6,7

0,8911

7,5

0,9975

6,3

0,8379

6,3

0,8379

К 5

13,3

5,3

0,7049

7

0,931

6,3

0,8379

5

0,665

К 8

13,3

8,1

1,0773

7,6

1,0108

7,3

0,9709

8,5

1,1305

К 3

11,2

4,3

0,4816

5,7

0,6384

6,8

0,7616

4,3

0,4816

К 6

6,7

4,2

0,2814

5

0,335

4,7

0,3149

6,4

0,4288

К 7

6,7

5,3

0,3551

6

0,402

6,2

0,4154

4

0,268

К 10

6,7

7,1

0,4757

8,1

0,5427

7,5

0,5025

6,5

0,4355

К 2

4,4

5,3

0,2332

5,4

0,2376

4,7

0,2068

6,8

0,2992

К 9

4,4

6,3

0,2772

8,2

0,3608

9

0,396

8,5

0,374

Σ

100

6,2375

68,7

7,0958

68,1

7,1039

61,6

5,9805

5. В той же таблице с помощью "веса" каждого критерия рассчитаем интегральный критерий.

Результаты расчетов показывают, что за обобщающим критерием ( ) ряд годности поставщиков выглядит так:

• поставщик С 3 = 7,1039; Σ Б = 68,1)

• поставщик В 3 = 7,0958; Σ Б = 68,7)

• поставщик А 3 = 6,2375; Σ Б = 59,9)

• поставщик D 3 = 5,9805; Σ Б = 61,6).

Он несколько отличается от предыдущего ряда годности, построенного без учета важности критериев (последовательность В, С, D, А).

Ученый Христофер подает оригинальную оценку полномасштабных характеристик поставщика в бальном дискретной шкале (низкая оценка - 1 балл, средняя оценка - 5 баллов, высокая оценка - 10 баллов), обобщение которой может быть аналитическим как сумма баллов, или же графическим в виде построения логистического профиля поставщика [44, с. 130-134]. В табл. 5.6 приведены идентификационные оценки критериев поставщика.

Таблица 5.6

Критерии и идентификаторы оценки поставщика

1. Оценка интерес поставщика развитием партнерских отношений

1

Небольшой интерес. Не предоставляет информации на тему издержек производства

5

Слабые попытки улучшения отношений. Информирует о развитии своей фирмы

10

Ценит длительные связи. Большой интерес руководства на высшем уровне. Готовность к общему планирования на более длительную перспективу. очевидные цены

2. Оценка уровня реализации поставок

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

процент своевременных поставок по согласованным срокам, меньше чем

75%

80%

85%

90%

95%

96%

97%

98%

99%

100%

срочно

3. Оценка цен поставщика по сравнению с рыночными

1

Постоянно выше цен на рынке

5

Сравнительная цена

10

Целенаправленно продаются ниже рыночной

4. Оценка инициатив, которые уменьшают затраты со стороны поставщика

1

Немного экономила них инициатив с ограниченными результатами. Нежелание снижать цены

5

Может постоянно получить экономию - 2-3% в год

10

Последовательно планирует экономию затрат. Активно поддерживает исследования и попытки с альтернативными решениями.

Охотно снижает цены.

Программа приносит 5% экономии в пределах года

5. Сравнение времени реализации заказа с обязательными для отрасли нормами

1

Довгий.

Самоудовлетворения. Отсутствие эластичности в критических ситуациях

5

Средний. Поставщик не имеет плана, как улучшить свою ситуацию. Справляется в трудных ситуациях

10

Постоянно короче, чем у конкурентов. Проводит постоянные усилия для сокращения времени реализации. Охотно принимает вызовы и реализует тяжелые требования

6. Оценка количества безошибочных поставок

1

Несколько зарегистрированных возвращенных поставок. Недостатки каждый раз повторяются

5

Отдельные случаи возврата поставки - недостаток не повлиял на дальнейшие потери. Отсутствие недостатков, которые повторяются

10

Поставки не возвращаются

7. Оценка умений поставщика в сфере рекламаций

1 Пять и более рекламаций. Длительные недостатки появляются в текущем режиме

5

Не более двух рекламаций, которые быстро решаются

10

Отсутствие рекламаций. Материалы свободны от недостатков. Отдельные случаи текущих проблем

8. Оценка реакции поставщика на проблемы, связанные с качеством

1

Предлагает слишком мало помощи или не предлагает вообще. Анализирует признаки, а не причины

5

Проводит соответствующее расследование, но нет реакции и следования к статусу фирмы без недостатков

10

Срочное и глубокое расследование. Результативные корректирующие действия. Предлагаются соответствующие компенсации

9. Оценка сертификатов соответствия поставщика

1

Серьезные недостатки в сертификатах. Часто поставляются слишком поздно. Накладываются дополнительные оплаты

5

Сертификаты целом акцептованные или не требуются. Иногда нужно подгонять. Отсутствие дополнительных оплат

10

Исчерпывающие сертификаты достачаються вовремя. Отсутствие дополнительных оплат

10. Оценка качества документации поставки

1

Отсутствие существенной информации. неудачная презентация

5

Содержит всю основную информацию, то есть коды и номер заказа

10

Содержит исчерпывающую информацию по охвату количества товаров, веса и т.д.

11. Оценка палитризациьи / презентации товаров

1

Время на поломанных гаммах. Бывают плохо составлены товары. Наклейки с информацией приклеены к середине, а не наружу.

1 Многие партии поставки

5

Соответствующая презентация. Жидкие жалобы. Размеры партии пригодны

10

Совершенные палитры. Товары в соответствии поданы. Чистые, хорошо сложены и стабильны. нет жалоб

12. уровня представителя фирмы, который отвечает за нашу фирму

1

Несоответствующая частота контактов. Плохое знание рынка. Медленное реагирование на вопросы. Не в состоянии повлиять на позицию фирмы.

Не воспринимает наши нынешние потребности

5

В общем знаком со всеми аспектами рынка, но мог бы достичь лучших результатов, если бы больше средств назначил на нашу фирму

10

Всегда хорошо подготовлен. Очень позитивное отношение. Доступен, когда является необходимым. Быстро реагирует. Информация о рынке надежная, высококачественная. Влияет на ситуацию в своей фирме. Профессионал с любой точки зрения

13. Оценка локальной сотрудничества с поставщиком

1

Поставщик не пидгримуе программы. Многие проблемы и вопросы

5

Попытки заключения сотрудничества с фабрикой. Быстрые ответы на вопросы

10

Хранение совершенных отношений с фабрикой. Хороший обмен информацией для взаимной пользы

14. Оценка производительности административной системы поставщика

1

Многочисленные вопросы по цене. Скидки и кредиты - неизменно поздно

5

Искренние попытки уменьшения количества вопросов по цене. Кредиты и скидки рассматриваются

10

Отсутствие вопросов цены. Кредиты и скидки рассматриваются сразу

15. Оценка производительности отдела сбыта поставщика

1

Никогда не предоставляет самостоятельно информации вовремя. Отсутствует информация о состоянии реализации заказа. Опоздание или трудности в принятии заказов. Может принимать заказы, не может реализовать

5

Рутинно подает информацию о реализации заказа. Время требует ускорения. Детали заказа проверяются быстро, а необходимые действия проводятся

10

Быстрое и подробное передачи информации о прогрессе в реализации заказа. Работники всегда знают состояние реализации каждого заказа. Заказе акцептуются или вместо этого предлагаются альтернативные решения

16. Оценка процедур поставки

1

Почти никогда не предупреждает о поставке. Водители появляются в произвольное время

5

Предупреждает о поставке, но случается, что водитель это игнорирует

10

Всегда предупреждает о доставке. Всегда приезд в срок

17. представление новых замыслов

1

Другие клиенты для него и поважнее. Немногочисленные инновационные замыслы

5

Время знакомит нас с инновациями. Поставщика прежде всего интересуют собственные пользы

10

Внедряет много инноваций. Охотно сотрудничает в исследованиях новых проектов

18. Оценка помощи поставщика в решении технических проблем

1

Слабое умение решать проблемы. Проявляет небольшой интерес

5

Предлагает помощь, но проявляет нежелание к втянет пня собственных средств для решения проблемы

10

Быстро реагирует, оказывает помощь на должном уровне

19. Оценка согласованности поведения поставщика с принятыми ранее положениями

1

Безнадежная. Выборки, инструменты и т.п. часто запоздавшие. проявляет неуступчивость

5

Время от времени случаются неудачи. Трудно реагирует на изменения

10

Программы содержатся в соответствии с положениями. Благосклонно реагируют на изменения

20. Оценка технического представителя в ежедневной работе

1

Представитель обладает скромными техническими знаниями

5

Обладает средними техническими знаниями, но охотно вызывает специалиста, если этого требует ситуация

10

Совершенные технические знания, поддержка со стороны специалиста, если этого требует ситуация

Источник: [44, с. 130 - 134]

В то же время нужно понимать, что, выбирая поставщика, поставщик тоже принимает решение по формированию отношений с клиентом, а цели его могут и не совпадать с целями производителя. Поэтому чрезвычайно важно идентифицировать эти цели, а затем урегулировать появление целевых конфликтов. С этой целью приведен пример такой идентификации (рис. 5.17).

Цели сотрудничества предприятий с их поставщиками и потребителями

Рис 5.17. Цели сотрудничества предприятий с их поставщиками и потребителями

Источник: Петецький [29]

Стратегическое понимание выбора поставщика значительно расширяет условия субституции. Такое расширение наглядных тремя факторами:

• расширение альтернативных источников с помощью зарубежных поставщиков;

• логистический аутсорсинг;

интеграция поставщиков до образования системного поставщика. Мотивацией выбора зарубежных поставщиков могут быть как микрофакторы - (низкая цена, высокое качество, срочность и непрерывность поставок, лучший сервис), так и макрочинникы - состояние межгосударственного товарного обмена, развитие зарубежных филиалов, отсутствие материалов в стране и тому подобное. Факторами "contra" относительно использования зарубежных поставщиков можно считать низкую осведомленность, время реализации заказа, риски в расчетах и политические риски, трансакционные издержки, процедуры удовлетворения рекламаций, язык, обычаи и т.

В современных условиях функционирования мировой экономики все больше непосредственную конкуренцию фирм заменяет соревнования целых цепей поставок. В контексте такой тенденции появился термин "промышленная зрелость", который означает полное выравнивание качества и функциональности изделий, независимо от того, кто их производил. Одним из перспективных направлений достижения такой "промышленной зрелости" в противовес традиционной вертикальной интеграции с изменением права собственности целесообразно рассматривать концепцию аутсорсинга.

Внедрение концепции аутсорсинга обеспечивает возможность стабильного улучшения качества продукта из-за использования ноу-хау внешних поставщиков и эффекта долговременного сотрудничества с ними. В то же время это гарантирует снижение постоянных затрат благодаря снижению уровня собственных инвестиций, использованию эффекта масштаба, концентрации внимания на собственных компетенциях и тому подобное. Вследствие этого можно достичь также сокращение длительности производственного цикла и повышения реакционной способности относительно потребностей клиента.

Помимо того, внедрение концепции аутсорсинга влечет за собой определенные риски [57, с. 193]:

• Потеря контроля над целыми звеньями цепи стоимости и полная зависимость от партнера. Это чаще всего следствием слишком узкого определения диапазона ключевых компетенций. В долгосрочной перспективе это ведет к потере Невоспроизводимые средства, которым является ноу-хау.

• В случае внешнего исполнения процедур, которые воспринимаются нашими клиентами как ключевые, появляется риск потери "места" на рынке. Это особенно существенным в промышленной деятельности, где конечный продукт состоит из компонентов, поставляемых внешними поставщиками предложений (в основном автомобильная промышленность). Несоблюдение сроков поставки или поставки ненадежных элементов плохо влияет на качество продуктов, влечет за собой потерю правдоподобия марки.

• Не всегда отслеживаются долгосрочные последствия образования этого типа сотрудничества.

• Предприятия при принятии решения об аутсорсинге часто руководствуются только затратным аспектом: дешевле изготавливать собственными мощностями или заказывать на стороне.

• Сопротивление внутри организации со стороны работников, связанных с процедурами, которые передаются наружу.

• Затрудненное управления в пунктах стыка диапазонов ответственности.

Концепция аутсорсинга рассматривают как инструмент рационализации в таких аспектах "pro":

• предприятие может сконцентрироваться на своей принципиальной деятельности;

• избегает дорогостоящих инвестиций в автомобильный парк и склады;

• постоянные расходы могут благодаря этому быть преобразованы в оборотные;

• улучшает баланс и финансовую текучесть;

• легче можно справиться с сезонными изменениями;

• уменьшается риск деятельности, связанной с развитием новых рынков;

• предприятие получает осознанность реальных затрат логистики [51, с. 70].

Третий, интеграционный, фактор наглядно эволюционные изменения на рынке поставщиков (рис. 5.18).

Путь кооперантов от производителя частей к системному поставщика

Рис. 5.18. Путь кооперантов от производителя частей к системному поставщика

Источник: [57, с. 195]

Такие изменения на рынке поставщиков наглядно появление пирамиды поставщиков. Вполне закономерно, что ее вершиной может стать единственным поставщиком, то есть интегрированный поставщик. Концепцию интегрированного поставщика (англ. Integrated supplier) исповедуют многие известные концернов [57, с. 196], интегрируя его в структуру концерна.

Модель интегрированного поставщика предполагает достижение ключевых компетенций в следующих сферах:

• предложение одним поставщиком всей ассортиментной потребности;

• возможность предоставления партнерской предприятию всего комплекса логистических услуг;

• формирование финансовых расчетов по так называемой системе эластичных бюджетов, в основу которых положены плановый уровень затрат с последующим их корректировкой.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >