Выбор способа перевозки и перевозчика

Изложенные аспекты формирования и реализации логистической стратегии перевозчиков аргументируют их концепцийнисть как стратегии обслуживания клиента - пользователя логистических услуг, а именно: производителя , что обеспечивает производство необходимыми материалами, сырьем, составными частями изделия, ремонтными и эксплуатационными материалами и изделиями и т.д. и сбыт готовой продукции; дистрибьютор дистрибьютор , распределяющая товары в каналах дистрибуции; торговцев, который реализует готовую продукцию в торговой сети; логистического оператора , выполняющего посреднические функции по оказанию логистических услуг.

Дня этих заказчиков всегда теоретически возможны два пути решения проблемы выбора поставщика логистических услуг: создать собственный отдел доставки или воспользоваться из посторонних поставщиков аналогичных услуг. В целом решение этой проблемы принадлежит к классу задач "сделать или купить" (МОВ), хоть реализовать такую процедуру выбора является иногда очень сложно по причине ненадежности прогнозных оценок идентифицированных зависимостей составляющих затрат, которые часто характеризуются существенной мультипликативность, например, эффект специализации. Поэтому выбор пути решения проблемы как формы перевозки нами рассматривается первым этапом выбора перевозчика : в одних случаях, анализируя реальные характеристики внутренней и внешней среды, принять однозначное решение является нетрудно, в других случаях, процедуру выбора формы приходится продолжать на следующих этапах, если предметом исследований является комплекс логистических услуг, а не только транспортные услуги.

Некоторые причины могут обусловить принятия организацией решения создать собственный отдел доставки. Приведем некоторые из самых распространенных "за" и "против" по созданию собственного отдела доставки:

Таблица 9.4

Преимущества и недостатки собственного отдела доставки

преимущества:

• доступность новых рынков сбыта

• возможность аренды средств из одного источника

• возможность аренды средств на одну перевозку

• межкорпоративные перевозки

• возможность "арендных" перевозок

• качество услуг

• срочная помощь в аварийных ситуациях

• меньшие требования или их отсутствие к упаковке

• возможность лучше приспособиться к требованиям потребителя

• сквозной контроль за грузом

• возможность предоставления специализированных / уникальных услуг

• легкость мониторирование груза

• высокий уровень защиты груза

• лучшие рекламные возможности

• уменьшение количества судебных исков

• снижение суммарных затрат

• средство от забастовок водителей транспортных фирм

• торговые преимущества

• очищения инвестиций

• контроль по расписанию и маршруту перевозок

• гибкость

• контроль за работой

• снижение временных затрат

• контроль за расходами

недостатки:

• высокие административные расходы

• существенные капиталовложения

• большие затраты на эксплуатацию и содержание оборудования

• требования безопасности и охраны труда

• проблемы с профсоюзами

• полная ответственность за потери / повреждения товаров

• трудности составления расписаний и маршрутов

• проблемы наличия необходимых оборотных средств

• требования к профессионализму менеджмента

• проблемы с лицензированием

• рискованные вложения в имущество

• проблемы навязывания контактов

• потребность в специализированном оборудовании

• страхование грузов и транспортных средств

• аварийные ситуации и их решения

Создание собственных отделов доставки не следует рассматривать только с точки зрения перевозки; это также и финансовый вопрос. Можно различить два этапа оценки финансового аспекта создания собственного отдела доставки: общий и детализированный. Первый, общий, заключается в сравнении оперативной информации о расходах и уровень обслуживания при использовании наемных агентов по доставке и при создании собственного отдела; второй, детализированный (системный), - по сравнению системной информации, алгоритм которого изображен ниже (рис. 9.10).

Порядок осуществления детального (системного) анализа

Рис. 9.10. Порядок осуществления детального (системного) анализа

Оценку приемлемости услуг тех или иных агентов следует начинать с осмотра нынешней ситуации на рынке перевозок, учитывая цели организации, в частности по расширению доли рынка в будущем, цели по уровням обслуживания и такие макроэкономические факторы, как действующее законодательство и общая экономическая ситуация. Это позволяет сформулировать определенные проблемы, которые могут возникнуть от одного или более участников транспортной системы - клиента, перевозчика или заказчика. Или клиент получает соответствующий уровень обслуживания и акцептован процент потерянных товаров по достаточно невысокого уровня расходов? Или заказчик масс достаточную гибкость в составлении маршрутов движения и оперативных возможностей доставить товар экономно? Не влияет объем поставки на уровень услуг по конкурентоспособной цены? Или фондо- и ресурсоозброенисть перевозчика отвечает потребностям других участников канала? Проблема может возникнуть и через организацию-продавца - производственные и складские мощности организации могут быть перегружены или, наоборот, недостаточно загружены, организация может иметь проблемы с эффективностью управления или графиком отгрузки или просто иметь неэффективную систему логистики.

Разработка целей перевозки: эти цели должны основываться на двух оценках. Первая - это уровень обслуживания потребителей: качественное, надежное и быстрое доставки и другие дополнительные виды логистичннх услуг. Вторая - это уровень расходов фирмы на весь логистический процесс, в частности обработки заказов, коммуникацию, складирования, хранения товаров, перевозки и возврат поврежденных товаров. Организация-заказчик должен установить проектный уровень этих показателей с точки зрения эффективности и производительности.

Сбор информации по определению уровня текущих затрат: нужно собрать существенную информацию по запасам продукции, процесса формирования заказа, характеристик товаров, места производства и назначения, общего количества и массы и расходов перевозки, связанных с заказом этих товаров. Необходимо также принимать во внимание полученные жалобы относительно уровней обслуживания и действия конкурентов. Определение уровня текущих затрат маг основываться на концепции совокупных расходов, а не только расходов на транспортировку. Это выиграть на обработку заказов, упаковку, перевозку и убытки от повреждения товаров, а также расходы запасов, в том числе расходы на содержание запасов и затрат исчерпания запасов. Определена величина расходов будет критерием оценки вариантов.

Анализ текущих операций и разработки вариантов решения охватывает анализ количественных и качественных показателей, которые организация получила во время сбора информации, а также схем перевозок, цикличность, сезонность и возможности обратного транзита. Анализу подлежат также удельные выиграть на единицу груза и / или ванатажообороту и их факторный анализ для оценки отклонений от нормативных (расчетных). Разработка вариантов решения начинается с осмотра уровней расходов и уровней обслуживания по тем аспектам деятельности организации, в которых выявлены проблемы, на основе чего разрабатываются возможные варианты решения этих проблем. В целом существует три возможных вариант решений: (1) не менять ничего. (2) инвестировать средства в другие виды деятельности организации, которые дают вузы прибыли, или (3) использовать эти средства на улучшение действующей системы логистики. Да. улучшение системы сбыта не обязательно означает создание собственного транспортного парка. Вместо этого компания может оптимизировать такие процессы, как, например, обработка заказов, переговорить с перевозчиками по стоимости перевозки, складирования, упаковки, поскольку ЦС может принести такие же прибыли, как и создание собственного отдела доставки или лизинга, но с меньшими затратами.

Для определения уровня затрат при создании собственного транспортного парка необходимо учесть все расходы, связанные с созданием собственного транспортного парка, и влияние, которое они окажут на совокупные расходы организации. К этим расходам также относятся расходы на оборудование, оплату труда, эксплуатацию, страхование, налоги и др. Следует также учитывать все возможные дополнительные расходы и экономию средств.

Оценка вариантов решения проблемы осуществляется рассмотрением уровня затрат, потребности в капиталовложениях и косвенных факторов воздействия: (1) реальной системы логистики (2) вариантов решения без создания собственных отделов доставки и (3) вариантов решения о создании собственного отдела. К косвенным факторов воздействия относятся имидж фирмы, получение конкурентных преимуществ, реклама, воздействие на работников и профсоюза, возможности пересмотра действующих перевозочных ставок, а также общеэкономические, законодательные, технологические, другие макрочинникы.

Принятие решения должно основываться на финальной системной оценке и на информации из других источников, таких как руководство организации, сторонние эксперты, опыт других компаний. Во время финансового анализа следует учитывать также изменение стоимости денег с течением времени. Ниже приводим необходим анализ денежных потоков:

Таблица 9.5

Анализ денежных потоков

показатели

Потребность капитала:

• потери на иридбаишя / орсмду парка транспортных средств

• расходы на его содержание

• совокупные расходы

Годовые денежные поступления :

(1)

• экономия от использования услуг агентов по доставке

• снижение торговых потерь

• снижение транспортных расходов благодаря оптимизации маршрутов

Вместе:

Годовые денежные расходы:

(2)

• топливо

• зарплата

• отчисления на социальное страхование

• амортизация транспортных средств, диспетчерского и гаражного оборудования

• расходы на лицензирование деятельности

• МТЗ (запчасти)

• утилизация отходов

• контроль

• административные расходы

Вместе:

Поступления (1) - Расходы (2)

Организация должна определить величину чистых денежных поступлений для того, чтобы оценить инвестиционный проект с точки зрения минимального значения показателя рентабельности деятельности организации. Следует сопоставить величину этих поступлений с необходимостью в финансовых ресурсах на выполнение этого инвестиционного проекта, чтобы определить его целесообразность.

Анализ результатов деятельности собственного транспортного парка основывается на сопоставлении достигнутых показателей с базовыми (расчетными, средне- отраслевыми и т.п.) и выделении "узких" мест. Если руководство организации намеревается распределить совокупные расходы между отдельными товарами и потребителями, то можно рассчитать условно-постоянные расходы, связанные со сбытом (дистрибуцией) продукции, а затем к этой величине добавить переменные затраты на единицу пути. Эту информацию можно использовать для сопоставления запланированных и фактических расходов фирмы, а также для сравнения результатов деятельности собственного отдела доставки со среднеотраслевыми показателями и показателями конкурентов.

Существенным фактором-мотивом создания собственного отдела доставки стала возможность аренды транспортных средств. Так, принятый в США "Акт об автотранспорте" от 1980 позволил транспортным паркам компаний осуществлять обратный транзит грузов для других компаний на основе найма, Межкорпоративном доставки и предоставил свободу действий в лизинге работников и оборудования [53, с. 253]. Он также сделал лизинг "на один маршрут", по которому сторонние агенты из заказов с осложненным товародвижением могут так составить графики доставки, чтобы во время международных перевозок достачаты собственный груз в одну сторону и осуществлять обратный транзит для других агентов по заказам. Исследуя 10 крупных предприятий в выбранных отраслях промышленности, Саттон, Уэйтц и Поттер обнаружили, что 9 из 10 предприятий арендовали (лизинг) весь или часть своего транспортного парка. Исследование также выявило [53, с. 253], что чаще всего арендовали грузовые автомобили, чем трейлеры. Некоторые причины этого:

1. Инвестиции в трейлеры составляют значительно меньшую величину, чем инвестиции в грузовые автомобили.

2. Срок использования трейлера (10-15 г.) Длиннее, чем срок службы грузового автомобиля (3-5 р.).

3. Трейлеры требуют минимального технического ухода.

4. Большая часть технического ухода не входит в договор лизинга, сказывается на проценте повреждений во время погрузки / разгрузки.

Лизинг привлекателен в случае создания собственного транспортного парка, поскольку он позволяет выйти на рынок и обеспечивает гарантированные уровень расходов и уровень обслуживания. Другими преимуществами лизинга транспортных средств является возможность согласовать их использование с циклом деятельности организации и сезонностью продаж, предусмотрев это в договоре аренды. Также, если есть потребность в небольшом по размерам парка, организация избежит расходов на содержание парка и соответствующее оборудование. К тому же существует и моральный износ транспортных средств.

Владеть парком по сравнению с лизингом выгоднее, если есть необходимые средства и очевидны значительные прибыли от его использования. При анализе следует

учитывать налоговые льготы и выгодные ставки кредита. Другим преимуществом могут быть скидки при закупке необходимого оборудования по взаемодомовленистю, использования оборудования для технического ухода, которым уже владеет компания, повышение гибкости деятельности и возможность предлагать клиентам услуги, лизингодатель предложить не может.

В случае принятия решения в пользу создания собственного отдела доставки весь спектр интегрированной деятельности "ложится" на транспортный отдел предприятия-заказчика.

Для достижения как можно выше эффективности транспортный отдел должен сотрудничать с другими подразделениями предприятия и с предприятиями за пределами логистической системы, в частности теми, которые осуществляют учет (расчеты за доставку), инженерные разработки (упаковка), организуют производство (внутризаводской транспорт), закупку (переговоры с поставщиками Работа экспедиторов), продажа (сервисное обслуживание), дистрибуцию, складирование и тому подобное.

Работник транспортного отдела масс значительно больше обязанностей, чем просто управлять движением продукции. Специфические функции транспортного управления включают:

1. Мониторирование систем транспортировки грузов.

2. Выбор оптимального вида транспорта - воздушного, железнодорожного, автомобильного, трубопроводного или водного.

3. Выбор организации или комбинации организаций, которые будут осуществлять логистическое обслуживание поставок, на основании их финансового состояния, репутации, цен, сервисного обслуживания и тому подобное.

4. Прокладка маршрутов и надзор за транспортом на маршруте.

5. Ведение документации по расчетам за перевозки.

6. Аудит платежных документов, поступивших за перевозку.

7. Подготовка и предъявления претензий в случае потери или порчи товара во время перевозки.

8. Проведение переговоров с поставщиками, консорциумами поставщиков и другими институтами, которые имеют влияние на перевозки.

Еще одна функция - управление грузами, которые передоплачуються. Фирмы все чаще сталкиваются с ценами на условиях F. О. В.-поставок: в состав цен, которую компания заплатит за товар, входит плата за доставку товара покупателю, то есть производитель включает в цену товара расходы на перевозку. Но с точки зрения покупателя поставщик не всегда использовать оптимальный вид транспорта. То, что будет удобно продавцу, не всегда будет удобно покупателю. Поэтому менеджеры из заказов организации-покупателя тщательно исследовать расходы на транспортировку и определять скрытые или переплаченные статьи расходов и настоящие расходы системы перевозок. Это может привести к появлению со стороны покупателей новых стратегий перевозок и заказов, ожидая:

1. Скидки за большие объемы поставок (как внутренних, так и международных)

2. Привлекательные новые условия поставок (FOB-завод для внутренних и FOB-место назначения для международных перевозок).

В случае принятия решения в пользу использования стороннего поставщика логистических услуг (аутсорсинг) весь спектр названных функций в концепции логистической интеграции безконфронтацийно возлагается на этого поставщика, но в концепции автономной деятельности концессии услуг в выполнении этих функций руководствуется принципами обычного контрагента, противостоящих свои цели с целями заказчика услуг, то есть увеличивая стоимость услуг, экономя на обслуживании и тому подобное.

На втором этапе целесообразно обосновать способ и вид перевозки. Обычно способ перевозки идентифицируют с непосредственным или косвенным выполнением логистических функций, вид транспорта - с отраслью транспорта. Сегодня на транспортном рынке функционирует множество непосредственных перевозчиков - транспортных организаций, предоставляющих транспортные услуги одним или несколькими видами транспорта, предоставляют другие логистические услуги, и частично или полностью опосредованных перевозчиков, к которым можно отнести экспедиционные организации, агентов, фрахтовых маклеров, общества клиентов, организации интермодального маркетинга, логистических операторов и т.п., еще более диверсифицированы по видам транспорта и спектра услуг. Очевидно, что общая система перевозок для какой-либо организации может иметь смешанный характер, то есть рядом с собственным отделом доставки могут использоваться непосредственные транспортные организации и перевозчики-посредники и "полные" логистические операторы, привлекая как традиционные виды транспорта, так и комбинированные, интермодальные ( бимодального, мультимодальные), а также внутренние или международные.

На третьем, итоговом, этапе выбирается перевозчик. Реализация этого этапа касается предыдущего исследования правовых форм проектируемого перевозчика, чем можно сузить диапазон альтернативных решений. Так, перевозчик может быть частным или общественным (общего пользования), контрактным или выведенным из-под регулирования. Итоговые исследования этого этапа касающиеся обоснования конкретного решения по выбору того или иного поставщика логистических услуг, пользуясь соответствующей системой критериев.

Схематично процедура выбора перевозчика показана на рис. 9.11.

На схеме штриховой линией показаны возможные созависимости этапов при условии обоснования смешанных систем транспортировки и созависимости при условии обоснования выполнения других логистических услуг.

Выбор перевозчика принадлежит к стратегическим решениям, как таких, которые принимаются один раз для реализации транспортировки многократно в течение длительного периода, пока не станут весомыми факторы, которые мотивировали бы изменение перевозчика. Иначе говоря, приняты решения по перевозчика не требуют кожноразовои проверки обоснованности и эффективности. Поэтому так важно выбирать из обоснованной структурой и уровнями критериев.

Этапы выбора перевозчика

Рис. 9.11. Этапы выбора перевозчика

Как уже не раз отмечалось, принятие любого логистического решения, включая по перевозчика, находится в координатах расходов и уровня обслуживания. Как и по выбору поставщиков, здесь целесообразно осуществить поликритериальний подход.

По результатам обобщений Коул, Барди, Лангль подали такую структуру детерминант выбора перевозчика:

• транспортные расходы;

• при перевозке;

• надежность поставки;

• перевозочная способность;

• пространственная доступность;

• защита товаров [46, с. 408].

Очевидно, что, во-первых, в конкретных случаях исходная база может быть расширена другими, не менее важными детерминантами; во-вторых, существенность влияния каждого из представленных критериев тоже есть дифференцированной в зависимости от многих факторов. В то же время, надо принимать во внимание, что в преференциях многих заказчиков проявляются определенные общие тенденции, каждый из видов транспорта имеет особые природные ограничительные характеристики, важность того или иного критерия является часто как "локальной", так и "субъективной".

Система ценообразования на перевозки и расчет транспортных расходов зависят от таких факторов, как уровень перевозочных ставок, минимальный вес груза, необходимость оборудования для погрузочно-разгрузочных работ, требования к упаковке, характеристики грузовых единиц и тому подобное.

Система "сервисных" критериев хоть непосредственно и не касается критерия транспортных расходов, однако косвенно влияет на них, генерируя изменение в уровне других составляющих расходов, таких как расходы запасов (расходы на содержание запасов, расходы исчерпания запасов). Так, при перевозке влияет на уровень запасов в пути, надежность как регулярность поставок - на уровень страхового запаса, защиту товаров от повреждения во время транспортировки - на уровень страхового запаса. Перевозочная способность и пространственная доступность определяют физическое состояние предоставления транспортных услуг и коррелируют с дополнительными затратами упаковки, перевозки и т.

Изложенное в определенной степени обосновывает прямую зависимость удельных транспортных издержек цены единицы товара для автомобильного транспорта: цена перевозки единицы товара с более высокой цене выше, учитывая зависимости "trade off" по расходам запасов.

С другой стороны, это соответственно мотивирует использование того или иного вида транспорта: дешевые товары обычно транспортируют дешевыми видами транспорта. Как видно из табл. 9.6, расходы на внутренние и международные перевозки могут составлять в среднем 10-20% цены товара.

Таблица 9.6

Расходы на внутренние и международные перевозки в процентах от стоимости различных товаров

сектор

название товара

Расходы,%

1

2

3

"Высокий"

Изделия из камня, глины и стекла

27

нефтепродукты

24

древесина

18

химикаты

14

продукты

13

мебель

12

"Средний"

Бумага и изделия из него

11

руды металлов

9

текстильные товары

8

металлопрокат

8

транспортное оборудование

8

Резиновые и пластмассовые изделия

7

"Низкий"

табачные изделия

5

Станки и станки

4

ткани

4

печатная продукция

4

Электрические и электронные устройства

4

Кожа и изделия из кожи

3

Выбор оптимального перевозчика может иметь положительный влияние на другие сферы деятельности организации, такие как уровень обслуживания потребителя, система дистрибуции товаров, система снабжения материалами и сырьем, система упаковки и хранения готовой продукции, экологическая деятельность и тому подобное. Поэтому выбор перевозчика является актуальным как на стадии проектирования организации, проектирование ее снабженческо-сбытовой системы, так и во время функционирования, как было упомянуто, в процессе реинжиниринга логистики организации.

Исследования ведущих ученых по логистике позволило смоделировать алгоритмический процесс выбора перевозчика и детально определить факторы, влияющие на этот выбор. Разработанная модель представлена на рис. 9.12 [53, с. 239]. Исследования показали, что процесс выбора состоит из четырех стадий:

1. Осознание проблемы.

2. Процесс поиска.

3. Процесс выбора.

4. Оценка проведенного выбора.

Осознание проблемы - на этой стадии тот, кто принимает решение, сталкивается с рядом таких факторов, как заказ потребителей, недовольство нынешним видом транспорта, изменением стратегии сбыта (дистрибуции) и др. Табл. 9.7, иллюстрирующий важность отдельных аспектов деятельности перевозчиков, показывает существенные причины, которые могут заставить заказчика изменить нынешний вид транспорта или агента по доставке. Как видно из таблицы, большинство причин такого изменения (позиции 1, 3, 6, 7, 8) связанные с уровнем обслуживания. Когда работник-аналитик осознает проблему, он переходит в стадию поиска. В тех случаях, когда потребитель не указывает вида транспорта, осуществляется поиск наиболее приемлемого варианта перевозки.

Процесс поиска - работник-аналитик сканирует самые источники информации, чтобы использовать их в качестве исходных данных при выбора вида транспорта. Некоторые из возможных источников информации представлены в табл. 9.6 и на рис. 9.12.

Модель принятия решения при выборе агента по доставке / вида транспорта

Рис. 9.12. Модель принятия решения при выборе агента по доставке / вида транспорта

Таблица 9.7

Шкала важности критериев выбора перевозчика

критерии

Место

Надежность / регулярность времени перевозки

1

Перевозочные ставки или расходы "от двери до двери"

2

Общее время перевозки «от двери до двери"

3

Готовность перевозчика к обсуждению уровня перевозочных ставок

4

Финансовая стабильность перевозчика

5

доступность оборудования

6

частота обслуживания

7

Услуги непосредственного отбора и поставки

8

Уровень потери или повреждения поставки

9

подготовка поставки

10

Квалификация операционного персонала

11

мониторирование поставки

12

Готовность перевозчика к обсуждению уровня обслуживания

13

Эластичность обработки графиков

14

услуги буксования

15

удовлетворение претензий

16

Торговые возможности перевозчика

17

Наличие специального оборудования

18

Источник: [46, с. 411]

Таблица 9.8

Источники информации о агентов по доставке

источник информации

Оценка важности источника

1975

1985

1

2

3

Опыт прошлой работы по этому виду

83,4

91,2

Контакт с торговыми представителями агента

61,7

7:00

Записи о прошлых поставки компании

61,1

60,9

Каталоги транспортных маршрутов

49,8

38,1

Фирмы, теперь используют этот вид транспорта

47,2

48,5

Другие менеджеры по продажам / товародвижения

46,9

49,6

Нынешние или потенциальные клиенты фирмы

44,1

54,4

Отдел маркетинга / сбыта

39,4

-

специализированные издания

32,1

-

Местные клубы транспортников

26,0

-

тарифные бюро

24,4

-

Модель принятия решения при выборе агента по доставке / вида транспорта

Рис. 9.12. Модель принятия решения при выборе агента по доставке / вида транспорта

Таблица 9 .7

Шкала важности критериев выбора перевозчика

критерии

Место

Надежность / регулярность времени перевозки

1

Перевозочные ставки или расходы "от двери до двери"

2

Общее время перевозки «от двери до двери"

3

Готовность перевозчика к обсуждению уровня перевозочных ставок

4

Финансовая стабильность перевозчика

5

доступность оборудования

6

частота обслуживания

7

Услуги непосредственного отбора и поставки

8

Уровень потери или повреждения поставки

9

подготовка поставки

10

Квалификация операционного персонала

11

мониторирование поставки

12

Готовность перевозчика к обсуждению уровня обслуживания

13

Эластичность обработки графиков

14

услуги буксования

15

удовлетворение претензий

16

Торговые возможности перевозчика

17

Наличие специального оборудования

18

Источник: [46, с. 411]

Таблица 9.8

Источники информации о агентов по доставке

источник информации

Оценка важности источника

1975

1985

1

2

3

Опыт прошлой работы по этому виду

83,4

91,2

Контакт с торговыми представителями агента

61,7

7:00

Записи о прошлых поставки компании

61,1

60,9

Каталоги транспортных маршрутов

49,8

38,1

Фирмы, теперь используют этот вид транспорта

47,2

48,5

Другие менеджеры по продажам / товародвижения

46,9

49,6

Нынешние или потенциальные клиенты фирмы

44,1

54,4

Отдел маркетинга / сбыта

39,4

-

специализированные издания

32,1

-

Местные клубы транспортников

26,0

-

тарифные бюро

24,4

-

"Директ мейл"

23,0

-

Газеты и журналы

19,6

-

Бухгалтерия или финансовый отдел

16,5

-

независимые консультанты

13,5

-

Сборник типа "Yellow pages"

8,8

-

Источник: [53, с. 242]

Продолжительность этой стадии может быть минимальной, если менеджер использует только предыдущий опыт как источник информации. Чем больше источников информации используется, тем больше продолжительность процесса поиска. В то время, когда исследована достаточное количество источников для того, чтобы удовлетворить потребности менеджера в информации, происходит непосредственный выбор вида транспорта и агента по доставке.

Процесс выбора - цель, которая стоит перед работником-аналитиком на этом этапе - выбор наиболее приемлемого варианта среди нескольких альтернатив. Используя существенные доступные источники информации, менеджер решает, какой из доступных вариантов является наиболее подходящим для выполнения этого заказа. В основном решающую роль при выборе играют аспекты, связанные с уровнем обслуживания. Табл. 9.9 и 9.10 и рис. 9.13 показывают важность отдельных критериев выбора вида транспорта и агента по доставке: для воздушного транспорта, морского транспорта и транспорта в целом.

Таблица 9.9

Важность критериев выбора агента по доставке (авиатранспорт)

критерии выбора

Средняя

оценка

Место и

1

2

3

своевременность доставки

1,220

1

Общее время нахождения груза в пути

1,279

2

Способность агента не потерять груз

1,300

3

Способность агента минимизировать потери от повреждения товаров

1,578

4

Возможность отслеживать груз

1,809

5

Сервис при загрузке и доставки

2,078

6

Возможность получить место полета для заказчика

2,159

7

Быстрое разрешения дел в случае иска в суд

2,631

8

Точная информация о тарифах

2,978

9

Полная ответственность агента за груз

3,086

10

низкие тарифы

3,095

11

Репутация агента среди заказчиков

3,183

12

Прошлый опыт работы с этим агентом

3,351

13

Таблица 9.10

Укрупненные критерии оценки агентов по доставке (все виды транспорта)

фактор

Место

товары, которые быстро портятся

товары

длительного

хранения

сырье

основное

оборудования

инвентарь и оборудование

заменимые

части

Прием и доставки

1

1

1

1

2

1

Цены и тарифы

2

2

2

2

1

2

маршрут перевозки

3

3

3

3

3

3

сквозной контроль

4

4

4

6

6

4

Повреждения и потери

5

5

5

4

4

5

специальные услуги

6

7

6

5

5

6

торговая доступность

7

6

7

7

7

7

Как уже было сказано, уровень обслуживания стал едва ли не единственным ключевым критерием выбора из всех возможных вариантов перевозки. Работник- аналитик выбирает тот вид транспорта или агента по доставке, который наиболее соответствует его критериям выбора, и выполнения заказа происходит в соответствии с принятым решением. Если в будущем возникнет необходимость в принятии решения о выборе при аналогичных условиях (например, в случае заказа от того же потребителя), руководство фирмы может использовать уже ранее принятые решения, избегая целого процесса осуществления выбора - это исключит непродуктивный процесс принятия аналогичного решения.

Оценка принятого решения - после осуществления выбора вида транспорта и агента по доставке необходимо провести оценку принятого решения. В зависимости от особенностей организации эта стадия может быть очень детализированной или вообще отсутствовать. Но для большинства действующих организаций степень детализированности оценки находиться где-то посередине между этими крайностями. Очень редко организация не обращает внимания на жалобы клиентов по выполнению заказа, а это - одна из форм оценки. Многие организации использует сложные способы оценки, такие, например, как изучение структуры расходов и аудит. Некоторые анализируют такие результаты исполнения заказа агентом по доставке как своевременность доставки, и процент потерь в пути.

Важность критериев выбора агента по доставке (морской транспорт)

Рис. 9.13. Важность критериев выбора агента по доставке (морской транспорт)

Опрашиваемые организации [53, с. 244] указали такой перечень и важность процедур, которые они используют при оценке выполнения заказа. В табл. 9.11 приведен перечень важнейших процедур. Иногда эти оценочные процедуры могут привести к стадии осознания проблемы, если заказ выполнен неудовлетворительно. Организации, пользующиеся услугами собственных структур по перевозке и доставке, взяли на вооружение большинство этих процедур как составляющие самооценки. Кроме этого, таблица иллюстрирует рост важности оценок решения судебных исков, наличия сквозного контроля и возможности логистического аудита.

Таблица 9.11

Критерии оценки фирмами исполнения заказа по доставке

способ оценки

Оценка важности,%

1975

1985

Оценка своевременности выполнения заказа

82,1

84,4

Оценка своевременности забора груза у заказчика

80,8

82,5

Удовлетворения жалоб клиентов

72,9

72,5

Судебные иски и материалы по потерям товаров

56,8

69,3

Сквозной контроль за грузом

49,6

66,1

Аудиторские проверки и анализ затрат

41,7

63,1

Как видно из рис. 9.12, общая схема осуществления выбора - это открытая система. Информация может поступить не только со стадии оценки выполнения заказа. Среда принятия решений также является источником информации для этого процесса (например, связи между отделами). Внешняя информация может быть использована в качестве исходных данных на любой стадии процесса. Эта информационная открытость системы очень важна, поскольку внешняя информация возникает с течением времени независимо от качества выполнения заказа. Поэтому принципиальная модель, предложенная на рис. 9.12, может быть использована в любой ситуации - внутренних или международных перевозках, для любой отрасли или местности.

Хорошей иллюстрацией информационного обеспечения процесса выбора перевозчика может стать статистика отрасли, которая гласит, что 1 доллар агента по заказам может переместить, например, 1 тонну груза на 222 миль водой, 55 миль по железной дороге, 12 миль шоссе и 3 мили воздухом. Но это - лишь одна сторона "медали". В некоторых случаях воздушный транспорт может оказаться дешевле наземного, а связанные с этим расходы могут сильно измениться в течение нескольких месяцев [53, с. 245].

В контексте проведения реинжиниринга логистики можно выявить непредвиденные способы уменьшения затрат. Неплохой иллюстрацией к сказанному может стать решение компании "GTE" с внутренних и международных воздушных перевозок в 1982 году. [53, с. 245]. Компания сформировала "комитет по коммерческим перевозкам", который разработал перечень 22 неценовых критериев, по которым оценивались агенты по доставке. Компания составила список из 26 агентов по доставке воздушным транспортом и предложила им ввести обслуживания пяти уровней - в тот же день, на следующую ночь, на следующий день, на второй день и больше двух дней. Полученная информация была собрана и проанализирована с помощью системы оценки "GTE". Агенты по доставке были одновременно проанализированы по стоимости их услуг, охвату рынка и качеству услуг. Как результат - лишь один из перечня национальных агентов по доставке воздушным транспортом и три из перечня международных агентов были избраны вновь. Затем "GTE" использовала аналогичную процедуру для автотранспортных перевозок (в 1982 г..), Национальных (1983.) И региональных (в 1984 г..) Железнодорожных перевозок, оптимизировав в целом систему перевозок.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   След >