организация логистики

Организация логистики на предприятиях, в логистических системах, цепях поставок является существенным фактором организационного обеспечения эффективного логистического управления как в узком смысле (управление перемещениями материальных ресурсов), так и в широком смысле как сущность управления предприятием, философия управления. Рост значения организации логистики в эффективности логистического управления происходило в непосредственной связи с масштабами распространения концепций логистики на процессы и сферы деятельности предприятия. Согласно фаз развития логистики различают следующие этапы эволюции организации логистики:

• этап операционной координации: координация транспортных и складских процессов в физической дистрибуции конечной продукции для снижения затрат:

• этап целостной координации процессов физической дистрибуции товаров (транспортных, складских, упаковочных, процессов обработки заказа и обслуживания потребителя) и межфункциональная координация (логистики с маркетингом, финансами, кадрами и т.д.). Благодаря такой координации оптимизируются связи "trade off" в логистических потоках, устраняются мижфункцийни конфликты целей и этим повышается доходность предприятия:

• этап стратегической интеграции всех звеньев полного логистической цепи (от источника материалов к потребителю конечного изделия) для получения стратегических эффектов.

Каждый из названных этапов эволюции организации логистики является адекватным по уровню внедрения концепции логистики и в процессе развития требует соответствующей организационной адаптации. В определенной степени исследованию и оценке операционных аспектов организации логистики на предприятии будет способствовать проведение логистического аудита. В общем логистический аудит может осуществляться тремя направлениями:

• финансовый логистический аудит, который концентрирует внимание на финансовой и бухгалтерской отчетности;

• операционный логистический аудит, который концентрирует внимание на параметрах логистических процессов (потери, время, надежность, качество и т.п.);

• управленческий логистический аудит, исследующий влияние и связь стратегий логистики с другими функциональными сферами и стратегиями предприятия.

Схематично процедура логистического аудита представлен на рис. 10.42:

Система логистических аудитов

Рис. 10.42. Система логистических аудитов

Источник: [47, с. 66]

Исследование стратегических аспектов организации логистики предусматривает использование прежде всего классических (традиционных) стратегических инструментов, среди которых:

• SWOT-анализ;

• концепция цикла жизни продукта;

• матрица BCG;

• модель BCG АВВ;

• концепция цепи стоимости;

• модель сектора Портера;

• диаграмма Парето;

• логистический профиль предприятия;

• диаграмма 4М (рыбы).

Приведем примеры использования некоторых из них в сфере логистики. В табл. 10.18 подано SWOT-анализ для логистической системы предприятия.

Таблица 10.18

SWOT -анализ для логистической системы предприятия

внешние факторы

вес

внутренние факторы

вес

ШАНСЫ

ПРЕИМУЩЕСТВА

зростальний спрос на изделия фирмы

0,4

квалифицированные и опытные логистические кадры

0,5

зростальний спрос на логистические услуги

0,4

20% оборота приходится на продажу логистических услуг

0,4

развитие государственной логистической системы

0,2

хорошее знание транспортного рынка

0,1

УГРОЗЫ

НЕДОСТАТКИ

рост ставок по арендованную складскую поверхность

0,5

незинтегрована информационная система

0,6

рост транспортных тарифов и упадок малых перевозчиков

0,3

организационное разделение логистической системы

0,3

И сгущения на дорогах и на 1 пограничных переходах

0,2

недооценка логистики руководством фирмы

0,1

Источник: [47, с. 69]

Приведем также примеры цепи стоимости, логистического профиля и диаграммы рыбы (рис. 10.43, 10.44 и 10.45).

К современным стратегических исследований логистики необходимо отнести реинжинерию логистических процессов как самый популярный инструмент исследований и радикальной оптимизации на нынешнем этапе. В центре реинжиниринга находится базовый логистический процесс - реализация заказа, во взаимосвязи с которым находятся все другие логистические процессы. В результате реинжиниринга в логистической системе можно достичь радикального улучшения таких показателей, как затраты, качество, обслуживание и скорость. В то же время это может быть существенным обоснованием радикальных изменений в организации логистики, включая использование "третьего участника" в логистике, получившее в специальной литературе название "контрактная логистика", или "аутсорсинг". Уровень использования модели "аутсорсинга" определяется приемлемым уровнем логистической специализации и может предусматривать такие варианты [46, с. 692] (рис. 10.46).

Пример цепи стоимости

Рис. 10.43. Пример цепи стоимости

Источник: [47, с. 70]

Динамика организационных изменений в управлении логистикой обусловлена существенными изменениями и тенденциями во внешней среде. Прежде всего это касается изменений в межпроизводственные отношениях. Реконструкция между производственными отношений сопровождается различными формами хозяйственной сотрудничества, в которых возникает новая роль предприятия как участника сети предприятий. Прежде всего это важно для самопонимания предприятия, идентификации предприятия по традиционному определению его границ, собственности, права распоряжаться, единого руководства, сферы деятельности и регионального распределения. Со стратегической точки зрения и как реакция на новые организационные формы между производственными коопераций отдельные действующие или вновь созданные организации принимают определенные услуги и функции, которые были до этого ограничены отдельным предприятием.

логистические профили

Рис. 10.44. логистические профили

Источник: [47, с. 72]

Диаграмма рыбы - причины недостатков в обслуживании клиентов

Рис. 10.45. Диаграмма рыбы - причины недостатков в обслуживании клиентов

Источник: [47, с. 73]

Варианты использования концепции аутсорсинг

Рис. 10.46. Варианты использования концепции "аутсорсинг"

Источник: [46, с. 692]

Контроль за внутренними активитеты дополняется необходимым учетом внешних связей и рыночных механизмов. Через собственность и право распоряжаться традиционная сфера полного распоряжения уменьшается, в то время как договорные связи расширяются. Итак, это означает, что традиционные границы предприятия теряют значение в следующих аспектах:

A. Место и время

Предоставление услуг децентрализовуеться и разделяется. В организации снабженческо-сбытовых и торговых процессов модель строго последовательного течения заменяется на смешанную для улучшения взаимосвязи между составляющими процесса и общего ускорения процесса. Межпроизводственные кооперации могут касаться всего проекта и соглашаться в едином времени и единственном пространстве.

Б. Производственные функции

Значительная гибкость и концентрация дистрибуции и торговли - это две возможные основания для перемещения функциональных областей логистики (снабжения, сбыта и т.д.) за пределы организации (аутсорсинг).

B. Границы рынка

Через новые услуги логистической инфраструктуры традиционная сегментация рынка и отраслевые структуры теряют свое значение.

Г. Работники

Традиционно существует факт тесной связи между предприятием и работниками. Работники часто идентифицировали себя с предприятием, со стороны предприятия - социальная защита, квартиры от предприятия и тому подобное. Однако сотрудничество над изделиями, услугами или проектами являются преимущественно меньше связана с долговременной традиционной деятельностью и во многих случаях связана с использованием работниками внешних услуг.

Это можно, в частности, показать, перспективной трансформацией кадрового потенциала в интеллектуальный капитал организации (рис. 10.47).

Интеллектуальный капитал организации

Рис. 10.47 Интеллектуальный капитал организации

Источник: Юрченко [38]

Д. Ноу-хау

Прежде всего технические инновации, профессиональные знания, а также организационные знания объединяются в рамках коопераций и совместно используются. В этом видится огромный стратегический потенциал коопераций в оптимизации организационного течения и структур и в интеграции знаний работников.

Расширение границ часто означает также расширение хозяйственного воздействия предприятия. Связанная с этим дифференциация между собственными сферами деятельности и радиусом собственного действия является главным мотивом межпроизводственной кооперации. Моделью такой кооперации является, например, издательское предприятие в средствах массовой информации (как, например, в случае книжного издательства), значение подтверждается не только собственностью или правом распоряжаться ресурсами, но прежде всего через сеть кооперированных и договорных связей с авторами, издателями, типографами и оптовыми и розничными книготорговцев. В течение будущего економинного развития этот тип кооперации предприятий (издательство) имеет перспективы также и во многих других отраслях. Предприятие может поэтому оставаться относительно малым, но все-таки приобретать значительный вес, поскольку:

• для исследований и развития могут быть также использованы чужие (внешние) мощности, через кооперации могут получаться лицензии на стратегические технологии, развиваться условия для применения этих технологий;

• рыночная присутствие может расширяться через различные представительства в рамках коопераций или через использование информационно-логистических инфраструктур, таких как электронные каталоги;

• координация функций предприятий, как, например, исследования и развитие или поставки, может распространяться за пределы предприятия. Так же могут быть расширены управленческие функции поставщиков, которыми будут руководить как частями производства (предприятия).

Изложенные структурные изменения, расширение сфер интеграции, разнообразные формы связей и договоров требуют реконцептуализации управления предприятием и развития интегрированной теории предпринимательства, рассматривает пределы системы предприятий с точки зрения перспективы влияния на отрасли экономики. Такая теория рассматривает различные плоскости формирования внешних связей (хозяйственные, правовые, технические и т.д.), ставит соответствующие требования к руководству предприятия, определяет необходимость систематического аргументации организационных изменений в кооперационных моделях через гибкие формы сотрудничества и обоснованные координационные механизмы. Требования к такой теории концентрируются на таких ключевых проблемах:

• оценка различных форм между производственными координации (объединение предприятий, коопераций, электронных рынков)

• идентификация и анализ детерминантов величины, границ и ключевых компетенций предприятий;

• организационные импликации между производственными распределения и координация предоставления услуг;

• специфические требования к менеджменту кооперации.

Современное состояние экономики идентифицирует промышленное использование трех ключевых факторов для преобразования инфраструктурного и организационного потенциала в экономический успех: массовое изготовление, целевой (товарный) маркетинг и интегрированный менеджмент. В рамках логистической концепции названы факторы успеха можно реализовать:

• использованием эффекта масштаба (экономия на массовости производства);

• развитием дифференцированных и специальных изделий или услуг с достаточно короткими инновационными циклами;

• полезной координацией комплексных хозяйственных процессов и гибкими организационными моделями.

Однако нельзя больше гарантировать достижение успеха образованием больших комплексов (концернов) или объединением фирм, скорее наоборот, экономический успех может достигаться развитием коопераций и сетями предприятий. Управление предприятиями в таких организационных формах может иметь преимущества.

A. Расширение границ пространства и времени

Кооперации и глобальные сети делают пространственное и временное расширение деловой активности, достигая оптимальной логистической специализации с четким распределением компетенций. Существование мобильных, кооперированных организаций может быть противовесом конкуренции и из-за близости к клиентам ведет к высокой респондентских способности (эффект сети (англ. Network extemalitries)).

Б. Интеграция изделий и услуг, гарантия их качества

Состав изделий и услуг из многочисленных компонентов различного происхождения требует как необходимых координационных работ, так и механизмов, обеспечивающих качество компонентов и общую производительность. Эффективное использование логистических структур для управления и контроля, необходимо сервисное обслуживание предприятий гарантируют конечный положительный результат. Это касается также и операционных компаний - поставщиков услуг.

B. Новые роли рынков - развитие инфраструктур

Как показывает опыт создания транспортных систем инициирования логистических структур и коопераций может способствовать интенсивному развитию инфраструктурного обеспечения.

Г. Ноу-хау и партнерство

Построение сети информационного партнерства техническими мероприятиями для систематического формирования и использования информации в предпринимательстве и в их хозяйственном и общественной среде. Информация о будущем состоянии конкуренции снижает незащищенность и так способствует интенсивности конкуренции Этим собственно наглядной роль социальной и информационной сети для развития коопераций.

В то же время ноу-хау может быть предназначено для поддержки партнеров по кооперации для роста качества изготовления или обработки.

Центральной проблемой менеджмента между производственными связей, особенно организации и координации отдельных производственных процессов, является сохранение способности управлять под давлением внешней координации и зростальнои поэтому комплексности координационных механизмов. В ситуации разносторонних зависимостей актуализируется диалог и формирование консенсуса основных существенных инструментов управления и механизмов разрешения конфликтов. Искусство менеджмента заключается в нахождении в этой ситуации баланса между хозяйственной содержательной кооперации и стимулом необходимой конкуренции, которая концентрируется в аспектах:

формирование доверия между участниками кооперации;

• оформление кооперационных соглашений и принятия механизмов разрешения конфликтов;

• стратегической оценки динамики кооперации (сети) и менеджмента таких организаций;

• реализации интеграционных процессов с обеспечением стратегической независимости, что составит сущность стратегии логистической кооперации;

• формирование информационно-логистических инфраструктур;

• риска межпроизводственной кооперации.

По сервисно-ориентированных коопераций и сетей является отчетливая тенденция к открытым, ринковоподибних структур, в электронных рынков. Все меньше клиентов готовы связываться через сеть с непосредственными оферентами, а это видоизменяет сущность конкуренции. Так, фирмы А и В могут друг относительно второй быть и оставаться конкурентными, но действительно конкурировать только изделиями и проектами. Многочисленные кооперации, будучи в форме консорциумов или стратегических альянсов, помогают им быть заранее готовыми к тяжелому стратегического адаптации к высококонкурентной глобального развития технологий.

Межпроизводственные организационные формы и координационные механизмы отражаются во внутренних структурах: с одной стороны, реализуется выгода тесного между производственными объединения на базе EDI только через последовательное адаптации внутрипроизводственных структур и хода процесса. С другой - требуется сильнее межпроизводственные координация не только с помощью согласования отношений, ориентации и точки зрения собственных работников, но также и внедрение в масштабах коопераций доверие, компромисса интересов, гибкости, ответственности за управленческие решения в собственных работников.

Квалифицированные работники являются ключевым фактором преобразования стратегических, технических и организационных инноваций. Ведь информационно-логистическая поддержка опирается на таких сотрудников как на координаторов деловых (торговых, экономических) процессов. Это предполагает увеличенную внешнюю ориентацию, которая полностью распространена как на руководство корпораций (объединений) предприятий, так и на сбыт и обслуживание клиентов. Работники должны быть скоординировано объединены в отношении предприятий в экономических процессах. Это требует постепенных изменений в ориентации на кооперацию, контроль, формулирование целей и идентификационный связь.

На современном этапе наблюдаются массивные структурные изменения общественных и экономических отношений, связанных с развитием информационно-логистических инфраструктур. Существенным признаком этих изменений является глобальное создание информационной сети. Эти инфраструктуры, так же, возможно, безграничный информационное пространство, способствуют децентрализации, специализации, распределения и индивидуализации. Новые логистические услуги поддерживают планирование и использование комплексов.

Эта глубокая изменение в хозяйственных структурах является главным вызовом для предпринимательской политики: управление предприятием в возможных пределах системы, связь и кооперация с побочными сетями в условиях разносторонней взаимной зависимости требует осмысления взаимозависимости сетей. Это требует новых механизмов управления в противовес иерархии и бюрократии и проводится не только с учетом иерархии и окружающую среду предприятия, но и также в соответствии с предпринимательской культурой. И это становится историческим вызовом для пионеров в экономике не только в узкой информационно и комуникацийно- технической промышленности, но также и во многих отраслях.

Ориентации и основные условия для успеха коопераций:

• толерантность амбиций в отношениях с переменными пределами;

• доверие как основа сотрудничества;

• заимствования ответственности за собственное предприятие в пределах, актуальных для предприятия;

• готовность погасить конфликты, несмотря на общие цели и совместное использование, вероятно также с помощью посредников, если нельзя решить узаконено.

Итак, множатся признаки, по которым необходимо проявлять как на практике, так и в науке новое значение форм кооперации предприятий, их новых типов. Предприятия с нечеткими, динамическими пределами в различных сетях следующих по новому типажу и рассматриваются как предприятия-сети. Вероятно, что каждое предприятие живет одновременно в ринковогосподарський и договорной сетях.

Изложенные тенденции и особенности логистической кооперации актуализируют организационные аспекты логистики во внутренних и внешних активитетах. С этой целью можно предлагать такие направления развития стратегических организационных структур логистики:

• ориентацию на процесс;

• ориентацию на рынок;

• ориентацию на логистический канал.

В структурах, ориентированных на процесс, внимание сконцентрировано на достижении высокой эффективности интегрированной логистической системы, и это выразится в показателе "добавленной стоимости" в цепи стоимости. Процессная ориентация организационных структур является распространенной.

Организационные структуры, ориентированные на рынок, сосредоточивают свои усилия в двух сферах: сфере совместной реализации поставок продуктов к клиентам и сфере координации продаж. Такое направление организации логистики менее употребляемым.

Очень редко используется организация логистики, ориентированная на логистический канал, концентрирует внимание на эффективном управлении совместными действиями клиентов, дистрибьюторов, поставщиков.

В аспекте динамики организационные структуры логистики могут происходить по следующим сценариям (концепциями) [43, с. 196]:

• концепция одной дороги как интеграция всех логистических задач в одной организационной структуре, подчиненной руководителю предприятия;

• концепция цикла жизни как поэтапная концентрация логистических задач в логистической структуре;

• ситуационная концепция как зависимость организационной структуры от внешних и внутренних факторов и ситуаций.

Существенное влияние на формирование организационной структуры логистики предприятия имеет выбранная концепция логистики и логистического управления, для реализации которой организация логистики должна соответствовать определенным принципам. Основные из них представлены в табл. 10.19.

Таблица 10.19

Принципы формирования организации логистики

Принципы концепции логистики и логистического управления

Принципы формирования организации

Ориентация на время

• быстрое приготовление материалов, товаров и информации;

• редукция иерархии уровней

• простые структуры, ограничения фаз принятия решений

• согласование целей, связанных со временем, и их реализация

• редукция времени простоя

Ориентация на рынок

• приспособления организации к рыночной стратегии

• дифференцировки деятельности согласно группами клиентов

• формирование организационных структур по содержанию деятельности

• приспособления организации к изменениям окружения

Ориентация на интеграцию (целостную)

• интегрирования перемещений материалов и информации

• интеграция основных функций

• редукция разрыва в сфере ответственности, компетенции и принятия решений

• избежание организации "поперек" перемещения материалов

• следования к целостной ответственности по поручению

Ориентация на перемещение

• управление на основании принципа непрерывности

• децентрализация функций управления

• централизация стратегических функций

• синхронизация логистических процессов

• обеспечение исправности и скорости перемещения информации

Источник: [43, с. 198]

Основываясь на изложенных тенденциях, стратегических направлениях развития, динамических и концептуальных основах, в целом можно рассматривать следующие типы организационных структур, попарно соединены принципу дихотомии, а именно:

• функциональные и дивизиональные;

• централизованные и децентрализованные;

• ориентированные на задачи и на процесс;

• формальные и неформальные;

• большие и малые;

• однородные и смешанные тому подобное.

Очевидно, что между "полярными" типами организационных структур могут реализоваться комбинированные структуры и это определенным образом аргументирует использования в практике различных форм организации логистики, среди которых базовыми являются:

• логистика в функциональной структуре организации;

• логистика в дивизиональний структуре организации;

• логистика в матричной структуре организации.

Логистика в функциональной структуре организации может быть представлена как основной функциональный подразделение, выполняющее определенный комплекс задач, или подразделение, подчинен другому основном функциональном отдела, например, маркетинга. Логистика как основной функциональный отдел, может быть изображена в таких организационных формах.

В организационной структуре (рис. 10.48) подразделение логистики несет ответственность за обеспечение материальными ресурсами процесса производства в соответствии с годовым заказом, но имеет совещательные функции по планированию и контролю над производством в системе производственного менеджмента.

Организационная структура с совещательными функциями логистики

Рис. 10.48. Организационная структура с совещательными функциями логистики

На рис. 10.49 представлена организационная структура предприятия с решающими функциями логистики в менеджменте предприятия, о чем свидетельствует включение в сферу деятельности логистики таких важных отраслей, как снабжение, сбыт, транспортировку, складское хозяйство, управление запасами, планирование производства и др.

Организационная структура с решающими функциями логистики

Рис. 10.49. Организационная структура с решающими функциями логистики

На практике чаще могут случаться промежуточные формы организационных структур, объединяющих как решающую, так и совещательную роль логистики на предприятии. Некоторые из них изображены на рис. 10.50.

Логистика в дивизиональний структуре организации может быть представлена следующими тремя формами (рис. 10.51, 10.52, 10.53).

Организация логистики в функциональной структуре и в дивизиональний структуре относится к обобщенной группы формальных организационных структур. Если логистика представлена не очевидно, а в виде программы, такая организация логистики принадлежит к неформальным организационных структур. Промежуточное положение между формальными и неформальными структурами занимают так называемые семиформальни оргструктуры, наглядных прежде всего матричными организационными структурами. Пример такой структуры приведен на рис. 10.54.

К нетрадиционным и перспективных организационных структур логистики следует отнести структуры, ориентированные на процесс (рис. 10.55).

Организационные структуры со смешанными функциями логистики

Рис. 10.50. Организационные структуры со смешанными функциями логистики: а - "коммерчески" ориентирована модель организационной структуры; б - "координационно" ориентирована модель организационной структуры

Централизованная организация логистики в дивизиональний структуре предприятия

Рис. 10.51. Централизованная организация логистики в дивизиональний структуре предприятия

Источник: [43, с. 211]

Децентрализованная организация логистики в дивизиональний структуре предприятия

Рис. 10.52. Децентрализованная организация логистики в дивизиональний структуре предприятия

Источник: [43, с. 212]

Разнообразие форм организации логистики подтверждается результатами исследований организации логистики в развитых странах Европы и Америки. В частности, достаточно высокая концентрация логистических функций в организационной единицы логистики была в ФРГ уже в 1987 году, хотя этот уровень и был недостаточным, как это видно из табл. 10.20.

Централизованная организация логистики с децентрализованными дивизионами

Рис. 10.53. Централизованная организация логистики с децентрализованными дивизионами

Логистика в матричной организации, ориентированный на функции и факторы

Рис. 10.54. Логистика в матричной организации, ориентированный на функции и факторы

Источник: [43, с. 216]

Другим доказательством концентрационных процессов выполнения логистических функций в компетентных (специализированных) структурных единицах результаты исследований, проведенных в 1986 году на предприятиях Западной Европы (табл. 10.21).

Пример ориентированной на процессы организационной структуры логистики

Рис. 10.55. Пример ориентированной на процессы организационной структуры логистики

Источник: [46, с. 669]

Таблица 10.20

Подчинение функций организационной единицы логистики в свете исследований на предприятиях ФРГ в 1987

функции

Степень подчинения функций, %

реальное состояние

желаемое состояние

складское хозяйство

86

92 ↑

материальное хозяйство

78

94 ↑

Висилкова деятельность

75

90 ↑

внутренний транспорт

64

84 ↑

внешний транспорт

64

83 ↑

Деятельность в сфере дистрибуции

58

78 ↑

Деятельность в сфере поставок

53

83 ↑

Реализация заказов

53

76 ↑

Планирование и управление производством

47

71 ↑

Деятельность в сфере закупки

42

60 ↑

системы информации

25

44 ↑

Контроль за качеством

12

20 ↑

Источник: [43, с. 221]

Таблица 10.21

Структура логистических функций, а также процессов и их организация на предприятиях в странах Западной Европы в 1986

Логистические функции и процессы

Подчинение и концентрация логистических функций и процессов в организационных единицах предприятий,%

логистика

маркетинг

производство

финансы, администрация

оставшиеся отделы

транспорт

63,3

5,2

12,2

2,2

17,1

складирования

46,6

20,7

34,8

1,3

13,8

Планирование, выдачи предписаний, контроль в сфере перемещений товаров

33,9

20,7

28,1

1,6

15,7

сервис

37,9

32,7

7,5

5,0

18,4

Система информации и коммуникации в сфере логистики

26,0

2,3

2,3

34,5

34,9

Управление логистическими процессами

60,7

3,1

10,0

7,5

18,7

Источник: [43, с. 222]

Существенной характеристикой динамики организации логистики является ее значение (ранг) в иерархической системе управления предприятием. В частности, результаты исследований, представленные в табл. 10.22, свидетельствуют о восходящий процесс значения логистики в иерархической структуре управления предприятием.

Таблица 10.22

Место логистики на предприятиях Германии

Самая высокая позиция логистики в иерархической структуре предприятия

1987,%

1990,% / рейтинг

Руководство (правление) предприятия

12,6

18,9 / 2

Руководство главного отдела

5:00

45,1 / 1

Руководство отдела

13,7

18,0 / 3

штабная позиция

2,2

2,3

другие решения

2,7

1,2

Отсутствие организационных решений и компетенций логистики

18,8

14,5 / 4

Источник: [43, с. 224]

Примерно такая же тенденция централизации и концентрации логистических функций в организационных структурах, их места и значения в иерархической структуре управления предприятием наблюдается и на предприятиях США. В частности, по результатам исследований Совета логистического управления США в 1989 году авторы делают следующие выводы:

• имеет место формальная организация логистики;

• место руководителя логистики находится на высшем иерархическом ступени;

• организация логистики является переменной и пригодной к реорганизации при необходимости;

• меняется ориентация в направлении централизованного контроля логистики;

• логистическое управление выходит за рамки традиционных линейных или штабных структур;

• стратегически концентрируется внимание на удовлетворении клиента и создании для него логистической стоимости [46, с. 662].

В любом случае организация логистики на предприятии тесно связана с выбранной моделью кадровой политики (табл. 10.23).

Таблица 10.23

Модели кадровой политики в организации и их характеристика

вид модели

Основные характеристики идентифицированных моделей кадровой политики

предприятия

преимущества

недостатки

1

2

3

Модель развития человеческого капитала (А)

Развитая организационная культура Наличие интегрированного коллектива Человеческий капитал рассматривается как актив, в который необходимо инвестировать, что является источником его развития и увеличения мотивации

Малая способность к изменениям Невозможна коренная реорганизация структуры занятых работников Необходимость значительных финансовых затрат

Модель приобретения человеческого капитала (Б)

Поощрение сотрудничества высококвалифицированных работников Высокая эластичность в формировании структуры человеческого капитала в соответствии с изменениями стратегии предприятия

Невозможность плавной замены уволенных работников другими Трудности в формировании стратегических компетенций работников требуются дополнительные усилия руководства по динамичного развития кадровой политики

Модель привлечения человеческого капитала на контрактной основе (В)

Снижены затраты в развитие человеческого капитала Возможность быстрой реакции на требования рынка

Низкая уникальность человеческого капитала предприятия проведением эффективной кадровой политики преимущественно занимаются реализаторы контрактов Необходимо умение управлять сетью

Модель создания альянсов в сфере человеческого капитала (Г)

Имеет место развитие собственного человеческого капитала с одновременным привлечением занятых извне благодаря стратегическим альянсам.

В области привлечения знаний участники обогащаются и создается синергетический эффект. Имеет место доверие между партнерами и деления информацией.

Имеет обитания различных организационных культур Инвестирование в общий человеческий капитал является недостаточное Необходимо формирование общей системы управления человеческими средствами

Источник: Юрченко [38]

Изложенное позволяет аргументировать необходимость оптимизации организационного обеспечения логистики как на стадии начального внедрения концепций логистики, так и на стадии совершенствования.

Мировой опыт начала 1980-х годов (для которых характерно значительный рост конкуренции), который требовал сокращения инновационных и жизненных циклов продукта, представляет как стратегическое оружие в организационных преобразованиях, в конкурентной борьбе логистический подход. Внедрение логистики организаций как дополнительной функции на многих предприятиях наталкивается на значительное сопротивление, несмотря на перспективы достижения перманентных изменений в функционировании созданных таким образом логистических систем. При этом возникает ряд вопросов, среди которых:

• как эффективно внедрить логистику?

• как преодолеть сопротивление при внедрении логистики?

• всегда неправильно делают менеджеры, внедряя организационные изменения?

• как стабилизировать процесс организационных изменений?

Принимая во внимание тот факт, что стратегическое значение логистики в 1990-х годах существенно возросло и продолжает прогрессировать как приоритет в деятельности предприятий, можно утверждать о необходимости формирования определенных механизмов решения всей проблематики, обусловленной внедрением логистических концепций. И это является основанием реализации теории менеджмента изменений (change management) не только по складских проблем или материально-технического обеспечения, но в большей степени по содержательных стратегических интегрированных логистических функций.

Рассматривая современные организационные структуры, можно обнаружить значительный перспективный потенциал по освоению его менеджерами-логист. Логисточний специальность ноу-хау предполагает постоянное распространение и внедрение в практику проблематики оптимизационной перестройки по логистическому точки зрения. Однако такая трактовка целей логистики с соответствующей организационной и потоковой построением случается еще не часто. Это объясняется тем, что логистике трудно обрести способность постоянной организационного единства по классических функциональных областей предприятия (снабжение, производство, сбыт), поскольку именно она должна горизонтально соединять процессы от заготовки через производство к дистрибуции (распределения).

С логистического точки зрения новая организация требует как и от системы менеджмента, так и от персонала нового системного мышления. Объем задач во многих элементах структуры существенно меняется, старое отраслевое мышление становится несовместимым с мышлением логистическим, менеджеры всех уровней при таких изменений проигрывают или выигрывают власть и влияние. Это означает кооперацию вместо конфронтации, делегирование вместо делать самому, согласованность действий вместо попытки быть "оригинальным", генерализации вместо специализации, диверсификации в образовательный подготовке - так звучат отдельные тезисы в связи с логистической перестройкой предприятия. И только некоторые предприятия уже готовы преодолеть эти барьеры, чтобы организационно закрепить логистику на предприятии. Поэтому правомерно возникает вопрос, какие выбрать пути и вспомогательные средства, чтобы с наименьшими усилиями добиться успеха. Именно менеджмент изменений берется и пытается убедительными мерами через привлечение всех заинтересованных внедрять на предприятиях логистическое мышление. Но это не значит, что менеджмент изменений может реорганизовать организацию в течение короткого времени, или с помощью только специалистов извне, или с помощью стандартных патентных предложений.

Процесс решения этих проблем, которые будут разрабатываться специалистами и предназначены для реализации менеджерами, часто подобен удару по воде, поскольку это требует от коллектива определенного понимания целесообразности этих акций, восприятия новой организации как акцептованного, содействие ее успеха. Иногда это также может означать процесс самостоятельного формирования отношений в коллективе в соответствии с новыми внешних и внутренних требований.

В теоретическом плане уже можно говорить о создании симбиоза двух научных отраслей: менеджмента изменений и логистики, для которого характерно, например, рассмотрение проблем, связанных с внедрением логистики организации, с точки зрения менеджмента изменений. Это позволяет выделить цели менеджмента изменений в логистике, которые, с одной стороны, логистика организации ставит перед менеджментом изменений, а, с другой, - цели, которые проектанты адресуют менеджмента изменений.

Важнейшей целью с точки зрения логистики организации следует считать обеспечение системного внедрения логистики, означает достижение таких частичных целей:

открытость по логистических изменений;

• идентификация с целями организации, ориентированными на логистику;

• развитие способности к организации и логистической единства;

• повышение способности к реагированию на рыночные изменения и изменения в окружающей среде;

• внедрение кооперированных функций логистики в сечении отдельных отраслей;

• внедрение новой логистикозориентованои концепции менеджмента;

• создание благоприятного климата для решения проблем.

С точки зрения работников перед менеджментом изменений возникают следующие цели:

• информация, соучастие и взаимоответственность за логистические концепции;

• кооперированное ведущее значение руководителя;

• гармония между индивидуальными и логистическими целями.

Задачами менеджмента изменений является предотвращение появления позиционной борьбы ради успеха общего организации. Это значит поддерживать реформы и изменения, устранять консерватизм в решениях производственных советов или профсоюзов, не допускать поляризации целей и взглядов.

Изложенные аспекты менеджмента изменений как универсальной концепции динамической оптимизации управления в сфере логистики могут быть интегрированы как конкретные шаги создания организационной структуры логистики на предприятии. Коул, Бари, Лангль подают следующие основные этапы проектирования организационной структуры логистики:

1. Осознание стратегий и целей предприятия.

2. Организация логистических функций в соответствии со структурой предприятия.

3. Очертания функций, является компетенцией организации логистики.

4. Анализ реального стиля управления.

5. Обеспечение эластичности деятельности.

6. Консолидация с вспомогательными системами.

7. Формирование планов на основе компромисса целей логистики и целей предприятия [46, с. 670].

Процедура проектирования организации логистик находится под влиянием типичных требований по оптимизации организационных изменений.

Ставя вопрос об оптимизации организации производства через внедрение логистики, необходимо говорить о процедуре оптимизации, систематизируя для этого необходимый процесс изменений. В методическом плане этому будет способствовать равновесная модель Левинс, основанный на естественных аналогиях в области физики. По этой модели в каждой жизненной или производственной ситуации существуют силы, способствующие, и силы, препятствующие определенной действия. Когда в структуре сумма прогрессивных сил стабилизирована суммой сил противодействия, возникает равновесие, характеризующего определенный статус-кво. Любая система организации, с целью стабильное и длительное существование, должна заботиться о равновесии этих двух сил. Когда стабилизирующие силы преобладают, то имеет место общее сопротивление процессам действий и необходимые изменения в организации не наступают, или наступают поздно. Когда же прогрессивные силы перевесят и ведут к перманентному процесса действия, тогда система организации не остается в покое, а необходима стабильность предотвращает внутренний неопределенности. Поэтому, чтобы ожидаемая равновесие изменилась в пользу нового, должны модифицироваться силы, которые лежат в основе статус-кво, и реальное состояние равновесия также должен "разморозиться".

Этот процесс установления нового равновесия можно представить с помощью графической интерпретации (рис. 10.56).

Процесс установления равновесия между прогрессивными и стабилизирующие силами и его влияние на производительность организации

Рис. 10.56. Процесс установления равновесия между прогрессивными и стабилизирующие силами и его влияние на производительность организации

Преимущественно после "размораживания" старого состояния равновесия (т. А) на основании разбалансировки констатируется падение производительности (т. В). С нарастанием действия прогрессивных сил происходит положительное изменение сил противодействия, и система переходит в высшее состояние равновесия (т. С) с высокой производительностью, "заморожуючись" на этом уровне.

Процедура достижения успеха процесса изменений охватывает три этапа:

• отношение вопрос об изменении равновесия;

• изменение равновесия;

• консолидация усилий по новой равновесия.

Основные проблемы менеджмента изменений при осуществлении логистических изменений касаются сопротивления, организационного контроля и власти. По сопротивлению менеджмент изменений рассматривает две его формы. Первая из них происходит из существа человеческой натуры - сопротивляться всему новому, неизвестному, что вносится извне.

Каждый работник нуждается в определенной степени стабильности и безопасности. Неизвестное новое, чем выступает каждое логистическое нововведения, может уменьшить пространство возможных решений, уровень автономии и самоконтроля, вызвать другие существенные последствия. Новое не может так хорошо работать и быть успешным по сравнению с тем, что уже существует, а, следовательно, и не может составлять прямого интереса о нарушении статус-кво.

Другая форма сопротивления имеет идеологическое происхождение в форме сильной веры в действующую систему, поскольку в эту систему инвестировано много труда, денег и времени, поэтому и возникает вопрос, почему ее необходимо менять на другую систему или улучшать ее части. Сопротивление названных двух форм и должен быть преодолен соответствующими средствами менеджмента изменений для обеспечения успешности логистических изменений.

Второй проблемой организационных изменений является организационный контроль, поскольку каждое изменение уничтожает действующую систему контроля. Можно утверждать, что организация может быть спроектирована (построена) для стабильных состояний, но не для переходных фаз. Поэтому с помощью менеджмента изменений, рекомендованных им мер безопасности достигается то, чтобы переходная фаза не зашла в "тупик", когда ни один рабочий, ни один структурный элемент не чувствуют ответственности за ошибки, а коррекция вообще становится невозможной.

Третьей проблемой организационных изменений является власть. Каждая организация характеризуется определенной политической системой (структурой коллектива, группами и коалициями и т.п.), которые борются за влияние, власть и значение в этой организации. Проблема деформации власти актуальна для переходной фазы на пути к будущему состоянию. На этой фазе возникают непредвиденные динамики. Активность отдельных персон и групп растет с целью положительного для себя перераспределения власти. Другие же группы или персоны, испытывая страх потерять власть и влияние, принимают соответствующие контрмеры и пытаются предотвратить организационным изменениям.

Такая нежелательная активность участников организаций должна быть своевременно распознана и устранена с помощью менеджмента изменений.

Реализация стратегии менеджмента изменений предусматривает воплощение определенных состояний реакции на проблемы, возникающие в процессе логистических преобразований (рис. 10.57).

Устранение названных проблем требует вспомогательных средств. Сопротивление можно победить, если участников организации правильно мотивировать о планируемых изменений. Это означает не только преодолеть сопротивление появившемся но и достичь такого состояния, когда работники идентифицируют себя с краткосрочными и долгосрочными стратегическими целями.

Проблемы логистических изменений и реакции на них при реализации стратегии менеджмента изменений

Рис. 10.57. Проблемы логистических изменений и реакции на них при реализации стратегии менеджмента изменений

Проблему организационного контроля можно решить с помощью соглашений, которые делают возможным контроль как во время, так и после переходной фазы.

Проблема власти может быть решена через своевременное формирование политического ландшафта с одновременным блокированием центров власти, возникают и создают противодействие изменениям.

Первый шаг: правильно мотивировать.

Как умело действовать при реализации логистических проектов? Сначала своим работникам надо объяснить, что они недовольны нынешним состоянием, в котором находится предприятие. Это продолжается до тех пор, пока работники станут готовыми к большим переменам

Люди должны "растаять" от привычки к ситуации, которая сложилась. Тогда они станут благоприятными к изменениям. Чем больше недовольство нынешним состоянием организации, тем меньше сопротивление изменениям. Недовольство может легко возникнуть, когда, например, время обслуживания является долговременным наблюдается низкая способность к изменениям, которые не соответствуют ожидаемым достижением.

Следующим важным шагом в правильной мотивации является ознакомление работников с плановыми изменениями. Очень важно включить в общих изменений предложения и мысли. Сопротивление возникает всегда, когда извне заставляют того, к чему работник не имеет никакого отношения и не имеет отношения к этим разработкам. Конечный потребитель должен быть включен в процесс как частица от общего.

Как практический рабочий средство здесь помогает интервью и опросы. Возможно, поэтому создастся приближен к практике аналитический образ, поскольку за письменным столом часто горизонт ограничен.

Тогда обоснованные идеи публикуются на предприятии. Задействованы работники узнают, что их сотрудничество имеет успех и они будут поощрены к дальнейшему развитию идеи. В любом случае нельзя давить на процесс поиска идеи. Каждый поддерживает то, что считает для себя практичную.

Второй шаг: подготовить переходную фазу.

Одним из важных шагов подготовки переходной фазы является развитие и освещение будущего. Необходимо разъяснить работникам изменения, которые наступают. Это происходит тогда, когда проект письменно сформулирован и в простой форме осуществляется его презентация. Проекты, изменения и цели предприятия должны быть согласованы.

Внедрение необходимых изменений в организационную структуру управления предприятием существенно зависит от того, есть ли мотивационные факторы.

Какие задачи должен выполнять менеджер изменений, чтобы успешно реализовать изменения? Конечно в фирме с многотысячным коллективом все не могут участвовать в изменениях. Претензии могут потратить очень много времени, повлечь большие расходы и конфликты. В таких случаях соответствующую ситуацию необходимо изменить определенным мероприятием, при котором пытаются найти оптимум между названными факторами.

Следующим важным пунктом является разделение между признанием и зарплатой. Это способствует тому, что работники и дальше знакомят с изменениями, призывают не использовать эту систему неправильно, не требовать от работников слепой лояльности в каждой ситуации. Средство выдачи зарплаты должен быть применен очень добросовестно.

Заметим, что вышеуказанные действия сетей могут происходить при наличии четкой иерархии стратегий управления человеческими запасами (рис. 10.58).

Иерархия элементов стратегии управления человеческими средствами

Рис. 10.58. Иерархия элементов стратегии управления человеческими средствами

Источник: Юрченко [38]

Потеря старой известной организации во многих рабочих вызывает печаль. Они привыкли к статус-кво и требуют длительного времени, чтобы это забыть. И это тоже нужно включить в процесс планирования, поскольку быстрая смена от "сегодня" до "завтра" может привести к неожиданным, нежелательных реакций.

Ежедневное общение со всех сторон при установлении плана является важнейшим требованием. Недоразумения и сопротивление против изменений должны быть устранены на ранней стадии.

Конечно, бывает и такое, что соответствующие вспомогательные занятия могут быть разделены по логистическими признакам, имеющих значение в этой связи. Иначе новые проекты будут использоваться случайно, поскольку работники будут сопротивляться и выражать недовольство по незнанию и недостаточное образование.

Именно в области логистики можно констатировать значительные пробелы в понимании и значениях. Понятие логистики часто неправильно интерпретируют и частично совмещают с категорией военного снабжения. Итак, если на предприятии существуют недостаточные по сути профессиональные логистические знания, то целесообразно провести экстерном обучение и растолковать работникам основные положения логистики. Кто необоснованно на этом экономит, тот не должен удивляться, когда процесс изменений тянется длительно и может привести к отрицательному результату.

Состояние знаний участников должен быть исследован через разговоры и интервью. Соответствующую программу обучения необходимо разрабатывать в соответствии с результатами и якнайнаближенише к практике и через сотрудничество с участниками. Тренировка сначала необходимо проводить и оценивать на пилотной группе, чтобы потом распространить на всех участников.

Чтобы способствовать успеху в переходной фазе, необходимо осуществить целенаправленные организационные мероприятия. Важнейшими элементами здесь являются:

• менеджер изменений;

• предоставлены ресурсы;

• переходный план;

• построение переходной иерархии.

Желательно, чтобы менеджер изменений был членом руководства предприятия и на переходе был освобожден от своих прежних обязанностей. Ситуация с определенными полномочиями и авторитетом здесь чрезвычайно важна.

Большие изменения несут и большой риск. Поэтому в случае необходимости предприятие должно предоставить менеджеру изменений необходимые ресурсы в виде денег, работников, возможностей обучения и временных консультантов.

Для организации процесса изменений необходимо подать точный план, содержащий задачи, распределение ответственности и необходимые услуги. Только так возможна успешная организация и контроль за процессом.

Очень сложно проводить процесс изменений для иерархии, которая существует. Поэтому необходимо создать вид переходной иерархии. Она состоит из специальной вставной части (task forces), пилотного проекта и экспериментальной части, которые создают наряду с традиционными организационными структурами.

Уже при внедрении новой организации возникает необходимость достижения открытого обратной связи для всех участников, менеджеров изменений и руководства предприятия. Это требует активного сотрудничества всех и постоянной публикации данных по достигнутых успехов, а также неудач. В качестве рабочего инструмента используется метод обратной связи, например, персональные посещения, интервью, письменные вопросы, создание особых групп. Данные, полученные по каналам обратной связи, должны быть быстро пересмотрены, чтобы возможные приспособления и преобразования в процессе изменения могли быть намечены своевременно. Здесь действует важное правило - освещать достигнутые промежуточные результаты. При этом могут постигнуть неудачи, которые иногда пытаются скрывать, чтобы не угрожать общему процессу изменений.

Без труда, открытости, освещение шагов вперед и поражений нельзя получить от работников организации никаких дальнейших инициатив и предложений.

Политическая динамика изменений формируется следующим образом: каждая организация структурирована на разные группы, которые, в соответствии с обстоятельствами, стремятся к власти. Для успешных изменений необходимо обеспечить поддержку так называемых ключевых групп. Эти группы со своей стороны могут иметь существенное влияние на другие группы на предприятии и этим нейтрализовать сопротивление изменениям.

Причины, по которым ключевые группы поддерживают изменения, могут быть очень разными. Одни ожидают для себя усиление собственной позиции, другие хотят быть задействованными на стадии планирования изменений, третьи - поддерживают это по идеологическим соображениям. В то же время необходимо ориентироваться на ключевые группы, затронутые изменениями и идентифицируют и развивают стратегию, поскольку поддержка этих групп очень важна.

Важная, если не самая важная, функция отводится ключевым лицам. Они в основном члены руководства предприятия или другими важными лицами на предприятии. Они настроены победить в процессе изменений. С их помощью группы могут мобилизоваться, мотивироваться непредсказуемо, порождая энергию противодействия к другим важным человек.

Использование понятного языка и точных символов являются дальнейшими предположениями для успеха изменений. Эти символы могут порождать и мотивировать эмоциональные реакции и различные разделения совместного сотрудничества.

В случае плана необходимо учитывать их мнения и идеи работников и пользоваться их языком. Может так случиться, что цели, которые ставятся, будут неправильно интерпретированы и не принесут запланированных изменений.

И последнее: создание стабильности в организации для успешных изменений неизбежно. Противоположность, то есть нестабильность, ведет к нерациональному сопротивления против изменений, панических реакций и дефенсивного отношение.

Источниками стабильности могут быть определены процессы, лица и места, которые при изменении остаются неизменными или изменения этого не касаются. С другой стороны, слишком большое количество "стабильных источников" может вызвать сопротивление. Здесь необходимо сделать разумного соотношения и это обнародовать в организации.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ