Трансформация предприятий
Развитие предприятий непосредственно осуществляется через их трансформацию. Под трансформацией понимают осуществления (реализации) качественных изменений в деятельности предприятия от текущего состояния к желаемому.
Побудительными факторами трансформации является быстрое распространение новой техники, технологий, растущие потребности потребителей в ключевых характеристик товара, глобализация бизнеса и создание новых возможностей для его развития; изменения в политико-правовом поле; социально-культурные сдвиги и их влияние на количественные, качественные и структурные составляющие спроса; всевозрастающее инновационно-информационное обеспечение.
Успешное осуществление трансформации требует, во-первых, четкого концептуального определения перспектив развития предприятия; во-вторых, создание необходимой бизнес-культуры, соответствующей современным требованиям; в-третьих, активизации развития бизнес-процессов, достижение высокой эффективности ведения бизнеса.
Бизнес-культура оказывает слишком существенное влияние на трансформацию предприятия. Ее формирование происходит на основе приобретения необходимых компетенций, которые в научной литературе трактуются как неотъемлемая составляющая стратегических активов, отражает комплекс коллективного знания, опыта, умений и способностей предприятия, в сочетании с уникальной технологией позволяют создавать (поддерживать) конкурентные преимущества и обеспечивать неповторимую отличие его от других однопрофильным предприятий в определенном рыночной среде. Дальнейшее развитие и поддержка бизнес-культуры осуществляется путем соблюдения установленных принципов управления, внедрение совершенной системы оценки и мотивации труда, а также эффективного алгоритма принятия решений.
Авторами учебника [1] отмечается, что при проведении трансформации бизнес-культуры часто используется «система двадцати ключей". В ее основе - сосредоточение внимания руководства на двадцати основных аспектах (составляющих) формирование и поддержки бизнес-культуры.
На рис. 23.7 приведены основные аспекты (составляющие) формирование и поддержки бизнес-культуры. Учеными доказано, что существенных изменений на предприятии уже можно достичь в случае улучшения одной из групп ключей (пяти уровней), но для достижения высшего эффекта необходимо, чтобы изменение всех ключей происходила одновременно, комплексно. И это понятно, потому что реализация каждого из приведенных двадцати ключей имеет важное значение для обеспечения эффективности деятельности предприятия.
Рис. 23.7. Основные составляющие формирования и поддержки бизнес-культуры на предприятии: 1 - рациональная организация; 2 - оптимизация системы управления целями; 3 - работа коллектива по внедрению инноваций; 4 - сокращение запасов и времени на выполнение заказов; 3 - быстрый переход производства к выпуску новой продукции; 6 - производственный функционально-стоимостной анализ; 7 - безмониторинговий производственный процесс; 8 - совместное производство; 9 - эксплуатационная надежность оборудования; 10 - контроль времени и дисциплины; 11 - эффективная система управления качеством; 12 - управление поставщиками; 13 - устранение нерациональных расходов; 14 - стимулирование работников к внедрению инноваций; 15 - универсальность навыков и перекрестное обучение; 16 - гибкое планирование производства; 17 - контроль производительности; 18 - использование современных информационных систем; 19 - рациональное использование энергии и материалов; 20 - оценка передовых и имеющихся на предприятии технологий
Одной из наиболее важных методологий трансформации предприятий является реинжиниринг бизнес-процессов. Под бизнес-процессом понимают совокупность видов деятельности (или отдельно взятую деятельность), в процессе которой осуществляется модификация входного ресурса, рост его стоимости и обеспечивается создание исходного продукта для внутреннего производственного использования или для внешнего потребления.
Реинжиниринг (Business Process Reengineering) трактуется как существенное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов с целью значительного улучшения ключевых для современного бизнеса результативных показателей, прежде всего таких, как затраты, качество, оперативность и своевременность (время выполнения процесса в целом), стоимость бизнес-процесса " на выходе ", количество задействованных работников, стоимость поддержки процесса [2] в рабочем состоянии (стоимость владения процессом).
Именно в бизнес-процессах создается ценность для потребителя, поэтому справедливо утверждение, что успех в бизнесе базируется на совершенной реализации идеи бизнеса именно в бизнес-процессах. Причем такая реализация возможна, когда основной функцией ответственного за бизнес-процесс будет управление созданием данной ценности для потребителя процесса, а не контроль за каждой из его составляющих.
Ключевыми элементами цепочки ценностей является определение потребностей потребителя (что хочет потребитель?) → создания продукта (Какие продукты необходимо разрабатывать, чтобы удовлетворить потребности потребителя?) → производство и поставка продукта (как производить и доставлять продукт потребителю?) → сервисное обслуживание (как в случае потребности организовать сервисное обслуживание?).
Итак, реинжиниринг предусматривает серьезные изменения в бизнес-процессах и обязательно сопровождается внедрением информационных систем и / или систем менеджмента качества. В конце концов, конечная цель его сводится к росту доходности и стоимости всего бизнеса.
Реинжиниринг бизнес-процессов имеет три важных направления осуществления: существенное усовершенствование бизнес-процесса, когда осуществляется определенный качественный переход к ведению соответствующего вида деятельности; радикальное преобразование, когда реализуется радикально новый подход к выполнению бизнес-процесса; создание новых бизнес-процессов, генерирующих ценность для потребителя.
Результатом реинжиниринга бизнес-процессов является повышение степени удовлетворения потребностей потребителей, уменьшение количества процессов и затрат времени на выполнение производственных функций, сокращение материально-денежных затрат и затрат труда, ускорения внедрения инноваций, усиление адаптивности организации к внешним изменениям.
Трансформация предприятий осуществляется через соответствующую систему управления. В целом управление развитием предприятия трактуется как концентрация усилий руководства и необходимых ресурсов с целью направления их на достижение качественных изменений в его деятельности, обеспечивают долгосрочный успех такого предприятия на рынке.
Ричард Ноллан и Дэвид Кроссон выделяют 20 принципов конкурентоспособной практики управления бизнесом, соблюдение которых является условием успешной в осуществлении трансформации предприятий:
• лидерства - решающая роль в определении миссии, целей и стратегий предприятия возлагается на высший менеджмент
• возможного контроля - критерием определения количества подчиненных, которые подчиняются руководителю соответствующего уровня, является наличие и масштабы использования ресурсов, а не физическая способность контролировать работу подчиненных указанным руководителем;
• надзора - контроль подлежат конечные результата, а не промежуточные, отказ от сквозного наблюдения за работой сотрудников;
• вознаграждения - размер вознаграждения зависит не от должности, а от вклада работника в выполнение задания;
• квалификации персонала - все работники работают как единый коллектив "специалистов со знаниями";
• создание добавленной стоимости - персонал компании, все виды ее деятельности направляются на создание добавленной стоимости;
• управление информацией - информация одинаково доступной для всех сотрудников;
• координации - обеспечивается путем создания постоянно обновляемого информационного пространства, в котором происходит обмен информацией между членами трудового коллектива;
• динамического баланса - поддерживается баланс интересов акционеров и всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров) - персонала, потребителей, поставщиков;
• организации выполнения задач - работа осуществляется через проекты (процессы) и выполняется членами команды формируется по критерию их опыта в решении поставленных задач;
• архитектоники - топ-менеджер формирует такую структуру, которая бы способствовала созданию самостоятельных команд
• ориентации на стратегию - управление ориентировано на удовлетворение интересов потребителей;
• командного единства - формирование команд лидерами осуществляется с ориентацией на привлечение в их состав квалифицированных работников, способных достичь поставленных целей;
• коммуникации - на основе минимизации формальных встреч и доминирование быстрых и конкретных связей;
• власти - полномочия по распределению ресурсов предоставляются тем, кто принимает эффективные решения, поэтому при необходимости они пересматриваются;
• продолжительности цикла - принятие решений о распределении ресурсов осуществляется в рамках маркетингового года, а не календарного, что больше соответствует требованиям реального отображения событий во времени;
• контроля - осуществляется через систему обратной связи и систему мотивации;
• управление конфликтами - конфликты компании с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами) решает высшее руководство, привлечение третьей стороны - исключение;
• управление возможностями ( потенциалом ) - ориентированное на возможности, которые на глобальном рынке быстро меняются, а в меньшей степени - на преодоление инертности в компании;
• рамочных ограничений - рамки организации ограничены, но постоянно меняются.
Высокая эффективность управления и ожидаемые результаты трансформации предприятий достигаются при условии внедрения всей системы указанных принципов. Частичное их внедрения (не всех принципов), а также неполнота внедрения существенно снижает результативность деятельности субъектов хозяйствования.
- [1] Экономика предприятий: учебник / [М. Г. Грещак, В. М. Колот, А. Г. Мендрул и др .; под общ. и наук. ред. Г. А. Швиданенко]. - 4-е изд., Перераб. и доп. - М .: Финансы, 2009. - С. 717-718.
- [2] Процесс - это деятельность, которая использует ресурсы и управляется для возможности преобразования входов в выходы. Причем часто выход одного процесса является входом для другого.
