Самосовершенствование менеджера как составляющая культуры организации и залог успеха в бизнесе

Есть такой афоризм, что успешность работы организации - это способности, помноженные на мотивацию ЕЕ работников. По данным экспертов журнала стратегического управления эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют увеличить производительность труда до 20% и уменьшить текучесть кадров, оставаясь в пределах установленного фонда заработной платы [208]. В одном из номеров журнала Business Week было опубликовано, что за определенный период суммарная прибыль ста крупных американских корпораций увеличился более чем 2,5 раза, а численность их работников при этом не изменилась. Это свидетельствует о том, что лидеры компаний создали условия для повышения производительности труда персонала. Но не за счет интенсификации физического труда (так как этот ресурс практически исчерпан), а за счет повышения роли интеллектуальной составляющей труда, то есть повышение знаний работников. В современных компаниях от 70 до 80% всего, что делается людьми, делается с помощью их интеллекта. Например, 70% стоимости нового автомобиля приходится на его нематериальную интеллектуальную часть [234]. В ходе проведенного журналом Fortune опроса 90% респондентов заявили, что в их организациях благодаря управлению знаниями появились новые важные для перспективного развития инициативы.

"Если позволить рабочим выражать полезные идеи, тогда можно достичь значительной экономии, - так сказал основатель компании" АмбиРад "Майк Брукс. - Для этого фирмам стоит взять на вооружение" кайдзен "или программу непрерывного обучения наподобие тех, что сначала были внедрены в практику японскими компаниями примерно 20 лет назад. Когда возникает какая-то проблема, работников стимулируют к тому, чтобы они думали, как ее решить. А для того чтобы побудить их думать, им нужно все время давать новые знания »[205]. Поэтому, например, компания DHL инвестирует в профессиональное развитие своих работников, в управление знаниями примерно 10% от своего общего оборота [116]. И это дает ощутимые результаты для таких компаний. Так, например, "Моторола" получает доход в 30 долларов на каждый доллар, который вкладывает в повышение квалификации работников [112]. В Японии важнейшей задачей - является воспитание людей с творческим потенциалом. Здесь считают, что без творчества и творения сегодня невозможно завоевать лидерство на международной арене. Исследователи успешных японских компаний объясняют их успех не совершенством производства, квалификации человеческих ресурсов, а искусством "формировать знания организации". Под последним понимают способность компании приобретать новые знания, распространять их внутри организации и воплощать в производстве продукции, оказании услуг, процессе собственного системного развития. При этом взаимодействие между людьми как внутри организации, так и во внешних отношениях постоянно превращает личностные знания в общедоступные [290, 353]. В 1991 г.. Папа Римский Иоанн Павел II в одной из своих работ писал, что ранее решающим фактором производства была земля, затем капитал ..., а сегодня - человек и его знания [234]. В то же время даже в развитых странах интеллектуальный потенциал работников используется лишь на 5-15%, то есть уровень использования этого ресурса достаточно низкий.

Известные ученые все больше подчеркивают, что чем дальше, тем больше вся экономическая система будет выстраиваться на знаниях, что они в широком смысле (то есть информация, образы, символы, культура, идеология и ценности) становятся центральным ресурсом экономики [331]. Суть общемировых тенденций социального развития заключается в том, что индустриальное, экономическое, перединформацийне общество движется к новому - постиндустриальному, постэкономического, информационного. В этом новом типе цивилизации определяющим звеном и главным богатством становятся знания, которые ничем не ограничены, доступны каждому и не уменьшаются при их использовании. По мнению П. Друкера, в XXI в. произойдет переход от компаний, которые основываются на рациональной организации, к таким, которые будут развиваться на знаниях и информации. Согласно взглядам В. Иноземцева, все более четким становится осознание того, что основой власти в организации становится не статус человека, а

ее реальные способности к творческой деятельности, к усвоению, обработки и продуцированию информации и знаний [110].

В отличие от работы творчество более высоким и совершенным типом деятельности. ее побудительный мотив связан с внутренними потребностями человека, его стремлением к самореализации, к приумножению своих способностей, талантов, возможностей и знаний. Основным проявлением творчества является "интерперсональный взаимодействие, общение человека с ней подобными ..." Материальные и интеллектуальные предпосылки творчества соединились с потребностями в ней, в связи с чем творческая активность становится одним из основных факторов социального прогресса. Становление творчества как наиболее распространенной формы деятельности является основным нематериальным составляющей постэкономического революции [110]. Известный специалист по менеджменту Коулсон-Томас пишет: "Мы живем в мире, в котором творческая интуиция и инициатива могут позволить практически любой организации, независимо от ее размеров, достичь мирового уровня. Стремление к высшему совершенствования, повышения качества жизни - становятся все более значимыми, если они переходят в разряд корпоративных целей "[381]. Если раньше в понятие "глобализация" укладывалась отсутствие границ сначала для товаров, а затем материалов, сырья, комплектующих, то сейчас это означает отсутствие границ для интеллекта [113, с. 254-257]. 'Работник, основным инструментом деятельности которого являются знания, становится основным ресурсом экономики развитых стран.

В этих условиях лидирующие позиции занимают творческие, динамичные менеджеры, которые демонстрируют высокие возможности в реализации рискованных проектов и способности брать под контроль рискованные бизнес-ситуации [79]. В 2003 г.. Институт стратегических изменений вместе с консалтинговой компанией "Ассепидиге" составил рейтинг самых выдающихся и влиятельных среди ныне живущих бизнес-интеллектуалов. Было оценено более 300 самых популярных в мире людей, чьи идеи, работы и учения в сфере менеджмента занимают видное место в сознании общества, и из них составлен список 50 лучших "мыслителей" (англ. Thinkers) в мире. Возглавляют список Майкл Портер, которого назван самым влиятельным профессором по вопросам стратегии, Том Питерс, написавший бестселлер о том, как конкурировать и побеждать в конкурентной борьбе, Питер Друкер, которого часто называют отцом современного менеджмента Питер Сенге, Гарри Хамел, Уоррен Беннис, С .К. Пра-Халадо, Филипп Котлер, внесших значительный вклад в развитие науки о менеджменте. В этот список также занесены наиболее успешные менеджеры - основатель и Председатель корпорации "Майкрософт" Билл Гейтс, бывший глава компании "Дженерал Электрик" Джек Уэлч, основатель и Председатель корпорации "Делл Компьютер" Майкл Делл.

Результатом трансформации общества становится формирование принципиально новой организационной модели, которую называют креативной корпорацией. Это уже элементы не общества, а сообщества. Они выстраиваются вокруг творческих личностей, обладают способностью к реорганизации, давая жизнь новым компаниям. Эти организации объединяют принцип экономической свободы человека с его новыми, в основном неэкономическими, мотивами и стремлениями, занимающих все более важное место в системе ценностей граждан постиндустрильних сообществ. Благодаря этому в начале XXI в. именно эти организации становятся наиболее конкурентоспособными на мировых рынках [112]. Они опираются на неразрывную связь Основа-образующих процессов - труда, обучения и организации и создают условия, обеспечивающие непрерывный поток творческих идей [400]. Успехи известных современных предпринимателей обусловлены не тем, что они контролируют большую часть своих капиталов, а тем, что их бизнес воспринимается ими как главное выявления собственной творческой деятельности. Они олицетворяют созданные ими креативные по своей природе сообщества и самореализу ются именно поэтому. Отношение таких предпринимателей к бизнесу как к своему творению является определяющей чертой креативной корпорации [110, с. 264]. В креативных организациях большинство работников занята интеллектуальной деятельностью, здесь сформированы новые ценностные ориентации социального взаимодействия. Они подают пример преобразования корпоративных знаний в ценность, которая способна создавать более эффективные рынки. Творчество становится средством для производства нового материального или интеллектуального продукта. Такие корпорации не могут существовать вне новый тип поведения и взаимодействия работников, который возможен только там, где людей объединяет культура общения, основанного на доверии [112].

Деятельность, в которой основной движущей силой являются знания, не подлежит количественному измерению. Она оценивается по результатам, то есть знания становятся силой только тогда, когда они применяются. Так, рецепт "японского чуда" заключается в том, что любая инновация, новые знания интегрировались в японскую культуру, не испытывая противодействия старых взглядов и теорий. К тому же они опирались на развитую общинного сознание японцев, их корпоративный дух. Благодаря этому японские товары заполонили мир.

По мнению П. Сенге, существует пять "дисциплин", которые способствуют тому, чтобы организация стала креативной, а именно:

• осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми (что способствует взаимопониманию друг друга);

• стимулирование коллективного обучения (способствует организации командного взаимодействия)

• приобретение и стимулирования личного мастерства (побуждает персонал к профессиональному мастерству)

• развитие умения видеть перспективы, лучшее будущее (развитие целеустремленности для достижения целей, особенно долгосрочных)

• развитие способностей системного мышления (работа каждого является вкладом в общее дело).

Благодаря этим "дисциплинам" формируются особую среду, высокий уровень корпоративной культуры организации [305]. Менеджерам таких организаций нужно преодолевать стереотипы мышления, быть визионерами типа Билла Гейтса, уметь, как он, проектировать будущее, умело общаясь и взаимодействуя с людьми.

Менеджеры должны постоянно работать над своим самосовершенствованием, стремиться к обновлению знаний, так как они являются примером для других и разрабатывают стратегию организации. В связи с этим Джек Уэлч ("Дженерал Электрик") ввел систему выявления и развития талантливых менеджеров. При этом им была разработана специальная оценочную процедуру, которая давала возможность ранжировать менеджеров по категориям А, В, С. Каждый менеджера оценивали анонимно по 40 критериям все люди, с которыми он работал (коллеги, подчиненные, клиенты, руководители). Тот, кто по количеству набранных баллов попадал в группу А, становился резервом для выдвижения на высшие должности. В эту группу, как правило, входило до 30% менеджеров, работавших в организации. им создавали дополнительные условия для обучения, развития, поддержки и повышения. В группу С попадали до 10% менеджеров, которые становились кандидатами на увольнение [388]. Прежде всего Джек Уэлч увольнял тех менеджеров, которые противодействовали изменениям корпоративной культуры компании.

Исследование британского Института менеджмента показали, что 77% британских менеджеров связывают свою карьеру с непрерывной профессиональным образованием, постоянным самосовершенствованием, активной работой по своему саморазвития [332]. В то же время, по данным российских исследований, лишь 26% опрошенных менеджеров первоочередной своей задачей считают повышение уровня своего образования [300].

Конечно, если менеджеры понимают роль знаний для перспективной деятельности организации и сами работают над своим самосовершенствованием, то они создают условия для развития персонала организации. Во многих известных компаниях (например, "Нестле", "Тойота", "Ниссан", "Хьюлетт-Паккард", "Бри-радуется газ") культура знаний формируется такими путями: во-первых, здесь внедряются процессы распространения, использования , передачи знаний; во-вторых, развиваются информационные технологии; в-третьих, создаются условия для поддержки талантов. Здесь при приеме специалистов на работу учитываются не только их профессиональные знания, но и их способности приобретать новые знания.

Известно, что знания, которые "вплетены" в организационную структуру, превращаются в мощный фактор конкурентоспособности. Роберт Пино, автор значительного количества работ по менеджменту, назвал путь организации к успеху за счет самосовершенствования корпоративным айкидо [258]. Для этого нужно:

• узнать внутреннюю силу и слабые стороны организации;

• глубоко изучить сильные стороны конкурентов и уметь предвидеть их действия;

• для концентрации усилий сосредоточиться на стратегическом видении организации;

• использовать сильные стороны конкурентов для собственного самосовершенствования и за счет этого победить конкурента

• ни в коем случае не уничтожать конкурентов, потому что не будет стимула для самосовершенствования.

В этом контексте айкидо - это непрерывное самосовершенствование, не требующее ликвидации конкурента, потому замедлится или вовсе прекратится процесс самосовершенствования. В айкидо главное - целенаправленная сила предвидения, то есть способность видеть на несколько шагов вперед, создавать свое будущее и контролировать своего конкурента. Именно наличие сильного конкурента подталкивает к самосовершенствованию. В этом плане деятельность менеджера можно сравнить с забегом спортсмена. Известно, что спортсмен бежит быстрее, соревнуясь с сильным соперником, а не слабым, или когда бежит сам. Главный принцип айкидо: "Используй сильные стороны противника против него самого» - можно и нужно использовать в борьбе за лидерство на рынке [258].

По мнению П. Друкера, компания должна конкурировать не с другой компанией. Ориентиром должно быть продукт наивысшего на данный момент качества независимо от того, кто и где в мире его производит. Для этого нужны концептуально другая подготовка и организация персонала, новые знания [90]. Именно так относился к будущему своей компании Акио Морита (Сони), который всегда считал, что следует развивать свою компанию, а не уничтожать других [220]. В компании «Старбакс» (Starbucks), например, с момента ее создания действует "план запаса зерен". Он заключается в том, что каждый работник, который приходит в компанию, должен самосовершенствоваться в трех направлениях: а) профессиональному мастерству; б) навыках общения; в) качественном обслуживании клиентов. Благодаря этому он сможет обслуживать клиентов на самом высоком уровне с тем, чтобы компания получала прибыль. В то же время компания создает ему соответствующие условия для самосовершенствования [258, с. 136]. Но, к сожалению (по исследованиям Г. Хамел и С.К. Прахалад), менеджеры 97,6% своего рабочего времени тратят на решение оперативных задач, тогда как должны изучать конкурентов и "запасать зерна на будущее", то есть выстраивать завтрашние результаты деятельности компании [354]. И поэтому вместо самосовершенствования они часто прибегают к жестким методам конкуренции.

Как видим, управление знаниями рассматривается как один из ресурсов, повышает конкурентоспособность организации. В ходе исследования руководители из 158 крупных многонациональных компаний заявили, что именно поэтому они используют проекты по управлению знаниями [66]. Ученые В.Р. Буковицы и Р.Л. Уильямс подчеркивают, что управление знаниями - это процесс, с помощью которого организация накапливает богатства, опираясь на свои интеллектуальные или основанные на знаниях организационные активы. По данным исследований, повышение интеллектуального потенциала работников на 10% увеличивает стоимость создаваемого ими интеллектуального продукта в 11 раз [408]. Понимая роль знаний, некоторые компании даже назначают исполнителя нового типа - менеджера по управлению знаниями. Это должна быть высококвалифицированная человек, не находясь в иерархии, может находить новые знания, анализировать соответствующие умения персонала и сочетать их в одном стремлении к саморазвитию. Весь смысл в достижении "прочных знаний" - это распространение их по всей организации, создание таких условий, чтобы каждый сотрудник понимал, что учиться, приобретать новые знания, использовать их в своей профессиональной деятельности соответствует его интересам.

Основными источниками распространения знаний в организации являются:

- Сами работники компании. Носителем знаний человек, она передает, то, что знает, другим, в результате чего знания используются всеми. Но иногда некоторые люди, боясь потерять свое конкурентное преимущество, не хотят делиться своими знаниями, их надо к этому стимулировать;

- Сама компания, которая распространяет знания в организации;

- Компьютерные системы, в том числе Интернет и Интранет.

Практика показывает, если знания насаждаются руководством ызверху вниз ", то люди их получают, но внутренне протестуют против этого. При этом знания приобретаются не в полном объеме и используются плохо. Но если люди стремятся к знаниям по собственной инициативе, то они лучше запомнить" ятовують и более сознательно используют новое и еще и при этом желают поделиться им с другими. Поэтому более эффективной для организации является система, при которой знания распространяются по схеме "снизу наверх". Это ориентация на такой бизнес, основанный на личностном развитии каждого работника .

Тогда культура личностного роста работников, развитие их интеллекта, творческих способностей и профессионального мастерства становится важной составляющей корпоративной культуры в организации. "Тот, кто так застыл, что уже не может меняться, то уже умер", - писал еще Генри Форд в книге "Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра".

В компаниях с высоким уровнем корпоративной культуры уделяют целенаправленную внимание поиску талантов ("хоть орлы стаями не летают"). Здесь подчеркивают, что им не нужны люди, которые будут работать как роботы, а нужны такие, которые будут управлять работой роботов. Такие компании платят большие деньги за то, чтобы привлечь к себе талантливых людей. Например, компания "Майкрософт" наняла 300 человек, которые провели тестирование более 25 тыс. Американцев, которые владели компьютерными знаниями. Из них было отобрано около 500 наиболее способных для работы в компании [66].

Компании с сильной корпоративной культурой, которые построены на взаимной заинтересованности своих членов друг в друге, считают, что с работниками интеллектуального труда эффективным общение может быть только как с равными партнерами. Работник, имеющий значительный интеллектуальный потенциал и профессионализм, не допустит пренебрежения, оскорблений в свой адрес. Творческие стремления современного работника проявляются в его желании сотрудничать с компанией, а не работать на нее в качестве служащего. Для талантливых людей в организации с высоким уровнем корпоративной культуры создают особые условия. В таких компаниях даже могут создаваться отдельные подразделения без четкой подчиненности только для того, чтобы талантливые работники могли генерировать новые идеи и производить новые продукты. Однако общаться с ними бывает трудно. Уровень ответственности у них ниже, чем "у нормальных людей", они легко раздражаются по пустякам, которые им мешают, не терпят рядом с собой других. В то же время они являются хорошими генераторами нестандартных идей, приносят большой экономический прибыль компании. То есть выгода, которую они приносят компании, компенсирует затраты и усилия менеджеров на взаимодействие с ними. Исходя из этого (по мнению В. Бенниса), менеджеры должны пожертвовать своим "я", чтобы способствовать раскрытию талантов работников, знания которых во многих случаях могут превышать их собственные.

Умение находить и удерживать талантливых сотрудников является ценным качеством хорошего менеджера. Он должен создавать такие условия, при которых людям было бы невыгодно не делиться своими знаниями с другими. Как сказал П. Друкер, сегодня настоящим менеджером может быть только тот, кто заставляет знания работать. Преобразование экономики, построенной на конфликте и соревновании ("выиграл-проиграл») в новую экономику, построенную на сотрудничестве ("выиграл-выиграл" = выиграем все) - это переход к осознанию, что совместная творческая работа имеет большой потенциал, является благом для организации , общества и человечества в целом. А для этого руководителям предприятий, менеджерам нужны еще и глубокие знания по психологии. К тому же им, как считает П. Сенге, следует учиться искусству общения, постоянно развивая и совершенствуя свои коммуникативные и мыслительные навыки [305]. Важным также является умение менеджера постоянно сравнивать элементы своей деятельности с лучшими отечественными и мировыми аналогами.

На современном этапе развития человечества, учитывая, что проблемы все время меняются, а полученных знаний становится недостаточно, перед менеджерами стоит задача не столько давать работникам какую-то определенную и конкретную сумму знаний, сколько учить людей учиться постоянно. Если с 1800 г.. Объем знаний удваивался каждые 50 лет, с 1950 г.. - Каждые 10 лет, то сейчас - каждые 5 лет [254, с. 15]. Тридцать лет назад мы овладевали одной новой навыком в год, а сейчас каждый день нам приносит, как минимум, одну новую навык [234]. Это, конечно, не должны быть знания ради самих знаний, а такие, которые можно продавать, то есть те, что помогают создавать новые виды продуктов, новые технологии. Это главное, чем должен руководствоваться менеджер, который думает о перспективе своей организации. "Когда мы пытаемся стать лучше, чем были, - пишет Пауло Коэльо - все вокруг нас тоже становится лучшим" [164, с. 205]. В то же время самосовершенствования, творчество тесно связаны с культурой общения и взаимодействия, которая, к тому же, имеет творческий характер.

Вопросы для обсуждения

И.Чы можно сказать, что корпоративная культура выстраивается на культуре межличностных отношений, культуре общения?

2. Почему корпоративная культура является эффективным инструментом управления организацией?

8. Существует ли связь между успешной деятельностью организации и степенью развитости в ней корпоративной культуры?

4. Какое отношение к корпоративной культуры у предпринимателей Украины?

б. Возможно ли изменить стратегию организации без корректировки корпоративной культуры?

6. имеют в виду, когда говорят о философии управления корпоративной культурой?

7. Назовите пути проведения изменения корпоративной культуры.

8. Назовите этапы проведения изменений (или формирования) корпоративной культуры.

9. От чего зависит вероятность успеха провозглашенной программы изменений корпоративной культуры?

10. Как Вы думаете, почему об одних менеджеров говорят, что они "архитекторы", а другие - «механики-ремонтники"?

11. Как Вы понимаете активность менеджера?

12. Почему ученые все больше подчеркивают, что знания в широком смысле (то есть информация, образы, символы, культура, идеология и ценности) становятся центральным ресурсом экономики?

13. Почему творческая активность становится сегодня одним из основных факторов социального прогресса, основной нематериальным составляющей постэкономического революции?

14. Как Вы считаете, можно ли победить конкурентов собственным самосовершенствованием?

15. Почему сегодня формирование стремления к собственному самосовершенствованию и создание условий для формирования сплоченной команды и интеллектуального роста ее членов становится основной задачей успешного менеджмента?

Для рассмотрения на практическом занятии

Составьте портрет современного успешного менеджера, сравните с ним свои качества и очертите пути своего самосовершенствования.